医院托管发展模式的研究

郭伦位

[摘要] 托管是公立医院实现自我发展的一种重要形式，被托管医院在不变动产权的情况下实现所有权和经营权的分离，通过学习托管医院的医疗技术和管理模式，以便在短期内实现跨越式发展。该文通过总结所在医院被托管的过程中的一些主要做法及取得的成效，为其他公立医院的改革发展提供借鉴。

[关键词] 三方管理委员会;两院一科;托管

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2019）10（b）-0083-03

Research on Hospital Trusteeship Development Model

GUO Lun-wei

Beijing Huairou Hospital， Beijing， 101400 China

[Abstract] Custody is an important form of self-development in public hospitals. The managed hospitals realize the separation of ownership and management rights without changing the property rights. By learning the medical technology and management mode of the managed hospitals， it can be realized leaping development in a short period of time.This paper provide some reference for the reform and development of other public hospitals by summarizing some of the main practices and achievements in the process of hosting the hospital.

[Key words] Tripartite management committee; Two hospitals and one department; Trusteeship

为了实现医院的快速发展，目前的模式主要有两种，一种模式是依靠医院自身的发展，但是这种发展特点是速度较慢，短期内效果不明显;另一种模式是通过借助外部的力量，短期内实现自我实力的快速提升，比如委托管理的方式，能够实现较快的发展。医院委托管理的模式有很多，主要的有资源整合型、托管型、牵手合作型、对口帮扶型和区域资源共享等。由于在实际操作中托管的方法、力度和重视程度的不同，导致托管的治理效果也不一样。医院整体托管作为其中一种应用模式，逐渐成为一种重要模式并进行积极探索[1]。现通过对北京一家远郊区医院的委托管理改革实践进行分析和总结，以便为公立医院改革提供借鉴经验。

1  托管背景

该医院地处北京市北部远郊区，该区常驻人口有30多万人，有大学城和科学城等国家重点建设项目。结合当地的发展规划，区政府要求该医院在5年内完成创建三甲医院的宏伟目标，为当地的高级人才以及群众提供高水平的医疗服务。该医院目前是一家二级甲等综合医院，结合自身实力存在很大的困难，在5年内无法完成创建三甲医院的目标，需要借助外力来实现。因此在2017年5月，由当地政府（甲方）、市医管局（乙方）以及市属某三甲医院（丙方）三方共同协商，签订了委托管理协议，托管期限是5年。通过全面、紧密以及持续的托管机制和举措，全面整合丙方和被托管医院的优质资源，充分发挥品牌资源优势，全面提升医疗技术、科研、教学、管理、服务能力，探索区办市管、管办分开的医院管理模式，进一步寻求区域医疗机构改革发展的模式和路径[2]。

2  委托管理具体实践

2.1  成立三方管理委员会

在委托管理实施期间，由甲、乙、丙三方共同成立“医院管理委员会”，设立主任、常务副主任以及委员，委员会的职责包括：对委员会章程、被托管医院的组织管理和经营运行架构、中长期发展规划、重大决策、重大项目立项、人才培养等重大事宜进行审议，并对托管任务的完成情况进行考核。

2.2  一體化管理，实现管理融合

①在管办分开的指导原则下，甲方拥有该医院的所有权，丙方拥有管理权，继续保持该医院的公立性质的非营利性，通过开展深度整合，全面提升其医疗技术、管理水平和服务能力。

②在托管运营中，两院的资产归属关系、人员编制管理方式、财政拨款渠道、公益性及服务职能、债券债务纠纷、属地政府及部门监管等保持不变。

③该医院在丙方的管理下，增挂丙方的标牌，实行总院负责制，即丙方的理事长作为该医院的理事长，由丙方提名担任该医院的法定代表人和2名副院长，经甲方的组织部门进行宣布任命，对医院实施全面管理。

④共享丙方的医院品牌，共用优质医疗资源，共用教学、科研平台进行人才培养，共同申报高级别的课题，共建重点专科[2];依托丙方的学科优势，按照市级重点专科标准，在5年内建设3～5个临床重点专科;借助丙方的教学优势，完善该医院的教学体系，提升师资教学水平，积极推进教学职称评定和研究生导师队伍建设。

⑤科室管理实行“两个医院一个科室”的管理与发展模式，丙方以组团派驻的形式，选派常驻职能部门管理干部和部分科室骨干10余人到该医院任职;另外聘任丙方34个科室主任兼任该医院对应科室主任，该医院的科室主任担任执行主任，分别签订科室主任责任书和科室执行主任责任书，发放正式聘书，对该医院的发展提供多种形式的技术支持，全面提升科室的业务水平和管理能力。

2.3  管理期间的具体措施

①在医院管理层面，不断制订和完善规章制度，规范管理流程。丙方长期派驻3名院领导在该院，1人担任法人代表，2人担任院级副职，对医院的工作进行全面管理。坚持党政联席会议事原则，对医院的重大事项集体决策;选派4名专业人员到该院担任急诊科主任、肝胆外科主任、人事科科长以及财务科科长;其他科室根据实际情况，丙方选派技术骨干到该院进行非常驻工作，每3个月进行轮换。职能科室实行月行政例会制度，各职能科室将每月的工作总结以及下月的工作计划，在行政例会上逐一向院领导汇报，以便领导及时掌握各科工作动态。

②在科室管理方面，加强人事和财务管理。结合当地情况，积极探索有效的人才招聘模式，补充急缺人才，完善梯队建设[3];规范财务流程，推进科室预算制度，实施财务请示制度，有效降低了廉政风险;进一步完善绩效体系，强化药占比、次均药费、疾病CMI、非计划重返手术、3 d再住院率、临床路径覆盖率、门急诊电子病历书写率等重点考核指标，在月绩效的基础上，制订季度绩效以及年终绩效的发放方案并落实，提升职工的工作积极性。

③加强科室对接，推进深度融合。根据签订的责任书，丙方的科室主任要经常或者派人到该院的对应科室进行工作指导，该院的执行主任也要经常到丙方的科室进行学习，并选派该科室的技术骨干到丙方进修和培训。每周丙方有30多名专家到该医院出诊;每年有200名左右的专业技术人员到丙方进修学习;另外借助信息化手段，同步参加丙方的疑难读片、教学查房、科室讲课以及危重患者远程会诊等，有效提升了该院职工的综合水平[4]。

④加强科室的业务能力建设。依靠丙方的技术优势，先后在该医院成立了胸痛中心、卒中中心、创伤中心、CO救治网络中心、肺癌诊疗中心以及泌尿外科微创中心，开展了冠状动脉旋磨及支架置入术、先天性心脏病伞堵治疗术、腹腔镜前列腺癌和膀胱癌根治术等20余项新技术、新项目，新增了肝胆外科、风湿免疫科、肺小结节门诊等科室并开展了无痛胃肠镜、急诊胃肠镜和ERCP等门诊诊疗项目，诊治病种明显增加，疑难病患者到院能够及时诊治，并建立了危重患者的转院通道。随着托管工作的深入推进，该医院的业务能力建设继续提升。

3  托管工作的成效

①医院管理更加规范。通过制定和修订规章制度，做到医院的日常管理有章可依，有效杜绝了以前的人为主导、人情管理;对关键岗位选派了常驻管理干部，完善制度和工作流程，有效规避廉政风险;通过对医院绩效考核体系以及分配方案的调整，充分调动了医院职工的工作积极性和主动性。

②医院的服务能力以及社会知名度大大提升。医院的门急诊量、出院人次、手术例数、药占比控制等与托管前进行同比，都得到了大幅度的改变，见表1。

该医院的服务人口，不仅仅限于该地人口，还吸引了市区及周边地区，甚至来自河北、宁夏以及内蒙古的患者来院就诊，大大拓宽了该医院的服务辐射范围[5]。

③科研能力有所提升。在托管期间，先后举办了内分泌新进展、京津冀百城血管巡讲论坛、乳腺疾病防治研讨会、MDT眩晕论坛等学术交流活动;通过修订科研奖励办法以及奖励额度，鼓励开展科研创新，共申报市、区科研项目37项，极大地推进了该医院整体科研水平的提升。

④临床教学能力的加强。该医院作为外科医师培训基地和全科医师培训基地，在每年的复评考核结果中为基本合格。在托管后，丙方以基地复评为切入点，全面提升教学水平。丙方通过整合外科、全科基地的教学体系，选派专家40余人次进行培训、督导和考核，两个基地顺利通过复评;选送教学管理人员以及临床教学到丙方参加培训学习12次，参与人员150余人次。

⑤企业文化氛围的改变。随着托管工作的持续推进，该医院的企业文化氛围也实现了从消极到积极的改变：由原来的被动工作变成主动工作，由“被要求学习”变成“主动学习”;在丙方的影响下，该医院职工追求进步的风气逐步形成[6]。

4  托管中需注意的问题

（1）注意职工的思想动态。对于医院托管多数职工持赞成态度，但有少数职工对新的工作方式、方法有一定的不适应，由于他们长期处于“宽松”和“松散”的环境，医疗质量和服务水平也相对较弱。面对新的管理模式、工作方式、服务理念等情况会有一些情绪。由于医院文化的不同导致医院职工在价值观念等方面存在着冲突。因此托管需要一个磨合过程，在磨合期内双方要尊重对方文化，加强思想沟通[7]。作为医院管理层也要注意职工的思想动态，做好思想工作，积极为职工排忧解难。

（2）医院管理要结合实际。三甲医院有一些先进的管理模式和方法，但是在应用到被托管医院的过程中，不可以生搬硬套、照抄照搬，犯“拿来主义”的错误，而是应该结合被托管医院的实际进行调整和修改，然后再推进落实。

（3）托管方式存在的不足主要体现在两个方面：①三甲医院的科室划分越来越细，在诊疗活动中各学科的协作度很高，而被托管医院的各科室的技术水平参差不齐，在具体的诊疗活动中相互配合的程度较差。因此在托管的实际工作中，医院层面也要结合具体情况做好引导。②如果托管期满后双方不再续约，托管医院撤回管理团队和援派的专家后，被托管医院技术水平显然会逐步下降，这样就达不到提升被托管醫院技术水平的目的[8]。因此托管期间托管医院要注重通过传、帮、带提升被托管医院的技术水平，被托管医院以此为契机加强自身业务能力建设;在托管结束后被托管医院在也要继续加强与托管医院的联系，这样才能使托管发挥持续作用。

[参考文献]

[1]  廖家智，杜杏利，陈安民，等.医院托管模式分析及启示[J].中国医院，2015，19（6）：23-24.

[2]  聂小莺，代芳，马薇，等.北京儿童医院实施“区办市管”托管的探索[J].中华医院管理杂志，2017，33（9）：648-651.

[3]  虞艳妍，贺燕珍，应玉梅，等.托管医院人力资源管理体系建设与流程整合.医院管理论坛，2016，33（1）：65-66.

[4]  刘冬，吴牡丹，许军，等.医院被托管后人才培养管理的实践与分析.现代医院管理，2016，14（1）：50-53.

[5]  吴华丽，王阶，胡元会，等.大兴地区居民对被托管医院认知与评价实例研究[J].中国医院，2016，20（7）：46-49.

[6]  梁锦军，朱嘉龙，熊勇，等.文化融合在医院托管工作中的作用分析[J].中华医院管理杂志，2016，32（2）：155-157.

[7]  谭海菁.论托管医院的文化差异与融合[J].现代医院管理，2016，14（1）：43-44.

[8]  王华明，田柯，邓光璞，等.“科室托管科室”方式在托管医院管理中的探索与实践.中国医院，2012，16（6）：51-53.

（收稿日期：2019-07-19）