核电工程项目总承包项目风险管理研究

罗涛

上海核工程研究设计院有限公司 上海 200233

1 核电工程建设风险描述

核电工程项目管理风险因素从项目阶段可分为研发、设计、采购、施工、调试等方面的风险，从影响因素又有政策、财务、技术、相关方、环境、商务等方面，诸多风险因素均需全面考虑，核电项目风险管理任重道远，本文仅列举工程建设现场个别方面风险予以阐述。

1.1 设计风险

设计风险指在设计形成设计产品和设计产品交付实施的全设计过程中，在给定的内外部边界条件和时间条件下，设计产品与设计预期间产生的不确定性和这种不确定性发生的可能性大小。设计风险主要包括设计进度风险、设计变更风险、设计质量风险、设计接口风险、技术能力与管理风险。

1.2 设备采购风险

核电工程是一个巨大复杂的系统工程，设备众多，采购风险主要包括采购商务风险、采购技术管理风险、采购质量风险、采购进度风险、物流与仓储风险、国产化研发和制造风险、采购费用风险[1]。

1.3 现场施工管理风险

现场施工有多家承包商，且项目的高处作业、露天作业、手工操作、大型起重作业、垂直作业、平面作业等各类立体交叉作业较多，现场土建安装单位交叉施工较多，涉及单位间移交与反移交，施工质量要求严格，安全管理风险大，施工风险主要包括施工组织风险、施工进度风险、施工质量控制风险、施工技术风险、施工安全风险，需制定专项管理方案，采取多种技术和管理手段降低风险影响。

2 核电工程建设风险管理研究

规范项目风险管理工作，进一步梳理识别影响工期目标实现存在的风险点，细化和落实工期优化约束条件，对识别出的风险采取措施进行有效管控，确保风险管控措施有效落实。

2.1 风险识别

风险识别是对项目实施过程中可能影响项目的各种风险源及特征进行定义和记录的过程，项目部全员参加风险识别，识别潜在影响安全、质量、工期、费用等方面的技术、管理、环境等方面风险，由各领域负责人组织业务领域内的风险进行识别，并组织制定应对措施和落实计划。对于识别出的长周期的风险，应对措施应按时间进行分解，短期内的应对措施要具体明确并列明完成时间，分解后对短期内应对措施的风险加密措施监控频度。

2.2 风险评估

对识别出的风险按照“风险发生的可能性”和“风险发生后的影响程度”两个维度进行风险等级评估，风险发起人需对风险发生可能性和影响程度进行评估，根据风险等级矩阵确定风险等级，一般分为极低风险、低风险、中等风险、高风险、极高风险5个等级。

2.3 风险应对措施

各部门针对业务领域识别出的风险，应制定有针对性的风险应对措施，并列明每条措施计划关闭时间，对于长周期的风险应对措施应按时间段进行分解细化。

项目风险实行分级管理，根据风险等级，确定风险管控层级并落实风险缓解具体责任人，不同级别风险管控层级如下：

1-3级风险的管理层级为部门级，由项目现场总经理/分管项目副总经理指定处理部门，该部门经理作为缓解责任人，并可指派部门内部人员具体跟踪解决该风险[2]。

4级风险的管理层级为项目部级，项目现场总经理/分管项目副总经理作为缓解责任人，并可指派项目部内部人员具体跟踪解决该风险。

5级风险的管理层级为需要公司层面关注的重大风险，由项目现场总经理/分管项目副总经理将5级重大风险提交至项目总经理或公司领导，由项目总经理或公司领导作为缓解责任人，并可指派相关人员跟踪解决该风险。

2.4 风险监控

各领域负责每月组织召开领域风险月会，编制本业务领域相关风险清单，制定详细可执行可跟踪的应对措施和实施计划，对重要的风险应加大监控力度，及时跟踪措施落实进展。

2.5 风险关闭

责任人定期更新残余风险情况。待风险消除/缓解至可接受范围，责任人申请关闭风险，在风险月会上经会议审查确认后，风险关闭。

2.6 风险报告

每月编制发布项目风险管理月报，包括整体项目风险管控情况概述、本期新增/关闭项目风险、上期项目TOP10风险措施执行分析、本期TOP10风险管控清单、各领域TOP10风险清单。

2.7 会议协调机制

项目风险相关会议协调机制主要有两类：项目风险月度会、领域风险月度会。

项目TOP风险月会由项控部组织，项目TOP10风险责任单位、牵头人参加，对本月项目TOP10风险进行深化分析，跟踪管控措施进展，明确管控目标完成时间，讨论次月新增、降级、关闭的项目TOP10风险。

领域小组风险月会分别由各领域小组组织，各单位相关业务部门参加，对本月领域TOP10风险进行全面梳理及深化分析，跟踪管控措施进展，明确管控目标完成时间，讨论次月新增、降级、关闭的领域TOP10风险，确定领域TOP10风险清单，并提出需升级为项目TOP10风险的建议。

2.8 风险奖惩机制

对项目TOP风险和领域TOP风险管控情况进行考核，经制定合理的应对措施和执行实施，申请关闭项目TOP风险和领域TOP风险并经风险月会审查通过，对关闭风险的专项小组或领域进行奖励；根据风险管理情况和既有的项目内部风险管理专项奖，对在项目风险识别、管控中表现突出的人员予以奖励[3]。

3 结语

总之，核电工程的复杂性决定了风险因素的多样化，全面识别核电工程中的风险，制定有效的应对措施，建立健全的风险管理体系，使风险管理形成闭环管理，为提高核电工程的经济性和项目管理水平创造价值，是非常有必要的。