走集约化之路，破财务管理瓶颈

王永新

（福建亿力集团有限公司，福建 福州 350003）

一、县级公司财务管理滞后的原因分析

省公司虽然出台了各项规范的管理制度，但由于全省县公司量大范围广，对县公司实质上是否去贯彻落实无法了解到位。同时地级公司既需负责本部的财务工作，又要对各县公司的财务管理及会计核算进行指导，特别是在对各单位的重要财务事项进行规范提升、深化及细化方面，往往因精力有限而无法兼顾。

各县公司财务部一直以来相对是重会计核算轻财务管理，并且受制于人员业务能力参差不齐，所以无法有效地组织相应的人员提高财务管理水平，财务管理执行力较弱。特别对一些电价检查、融资、税收等重大问题，地区内的县公司若处理不当，往往会牵涉到全地区，这就必须以地区为平台，统一协调解决。

由于各县公司为了小团体的部分利益，即使有下达规范管理的文件，难免会有些违反政策或打“插边球”的行为，财务部门如果在会计核算上把关不严，最终还是会予以入账，处于一个比较被动的局面。

虽然地区财务部近年来采取了加强对预算、税收等专项管理进行辅导、提升管控水平等专项措施，但由于各县公司负责人的精力、能力等因素，很多是走过场应付了事，实际提升水平有限或难以使计划目标未落到实处。

二、会计核算集约化可以解决县级公司财务管理瓶颈问题

实现地区会计核算集约化是建立地区财务管理小组必要条件，从而对有效解决各县公司财务管理瓶颈问题奠定了坚实的基础。

（一）会计核算集约化是强化财务管理的前提和基础

实行地区会计核算集约化是强化财务管理的前提和基础，因此建立地区财务管理小组，必须以实现地区会计核算集约化为前提。会计核算集约化是财务集约化发展的必然趋势，而财务管理是企业经营管理工作的核心组成部分，两者充分地有机结合, 必将促进核算与管理既相互制约又相互促进的良性循环形成。因此地区会计核算集约化的实现，才能将各县公司财务部的重心放在财务管理上。其次会计核算中心的成立，有利于保证财务管理所需会计数据的真实性及有效性，才能有效地保证地区财务管理中心提升对各单位规范化管理落实的执行力。

（二）加强规范提高前端财务部门的财务管理水平

加强规范提高前端财务部门的财务管理水平，是实行地区会计核算集约化后的重点目标。在实现了地区会计集中核算后，核算及监督水平的提高，前端财务部门不再负责具体的会计核算，精力重心移向财务管理，但财务管理水平并不能够得到及时地提升。地区核算集约化只是上收会计核算与监督的职能，各县公司的财务部门受制于部门内人员及公司内外部经营环境的因素等，财务管理水平的提升不一定能达到预期的高度，而且每个县公司财务管理还停留在“闭门造车”的阶段，受各单位财务负责人业务水平、各自喜好的影响，有的单位会偏重于工程管理，有的习惯于税收筹划等，不利于整体水平的提升。

另外由于山区各公司的发展水平不一，在经营管理上相应存在一定的差异性，对一些政策的执行及理解，往往只凭财务负责人等管理人员的意见来落实，而且核算中心的存在只是提高了会计业务的核算质量和监督力度，对公司的经营风险无法及时做出预警。

三、地区财务管理小组的建立模式、职责界面及管理思路

集约化财务管理的优势在于可以为实现地区整体的财务思路与财务目标提供保证，便于对各公司经营风险、财务风险的监控，使得全地区公司的经营活动得到有效的监督和控制。其实质是将地区财务部的职能进行内部分工及强化，通过规范管理及督促贯彻落实省公司各项财务管理制度来提高各县公司的财务管理水平。

（一）建立地区财务管理小组意义

1、可以有效规范提升各公司财务管理水平

建立地区财务管理小组，可以有效规范提升各公司财务管理水平。怎样才能使各县公司的财务管理水平由参差不齐提升到一致的高度，怎样才能使各县公司对提高财务管理的动力由“一阵风”的运动性质转为常态化、精细化的行为，怎样才能使各县公司的经营风险做到可控在控等，这些是长期困扰县公司财务管理的关键问题。因此迫切需要以地区为平台，在地级公司财务部内下设一个专门的财务管理小组，针对各单位的实际经营情况，帮助各县公司切实提出可行的方案，同时对规范化管理的落实情况通过地区核算中心进行跟踪考核。

2、可以突出重点、强化执行

建立地区财务管理小组，不是剥夺削弱各县公司财务部的财务管理职能，而是要重点突出、强化执行。通过这一平台，可以统筹各公司优秀人才资源，可以规范各单位的预算管控、成本管理、项目管理等的具体做法。有利于对政策的执行，强化规范及提升各单位的财务管理水平，在目前外部环境复杂的情况下，可以降低政策风险及外部检查风险，就可以将原来个别的提高财务管理的举措转为整体的统一行动，实现资源共享、优势互补。

3、可提高核算人员对业务的深入了解

会计集中核算后，除加强源头监督和过程控制外，要避免核算人员简单记账、算账，提高对业务的深入了解，因此成立财务管理小组，可以与地区会计核算中心的核算人员开展定期交流与常态互动，形成财务对前端业务有效牵制和监控，进一步规避和降低财务风险。

（二）地区财务管理小组建立模式

以地区财务部为主体，根据职责分工不同，下设会计组及财务管理组。会计组由本部会计人员组成，负责地区本部的会计核算 ；财务管理组人员以本部2－3人为主，以县公司抽调3－4人组成，负责本部及各县公司的财务管理。财务管理小组可以是一个弹性机构，以两年为一个阶段，第一阶段用以规范各单位的财务管理做法，在这阶段需集中人员办公；第二阶段属于保持巩固阶段，中心只留本部人员，县公司抽调人员回原单位，遇有专项工作再予以集中。

（三）地区财务管理小组职责界面

以省地县三级财务管理职能定位为基础，明确界定地区财务管理中心与县公司各自职责界面，促使财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、资源配置、高效运作、管理提升等方面获得实质改进。

各县公司职责是贯彻落实上级财务工作各项部署，重点加强对生产经营前端业务的财务精益化管理。财务管理中心职责是按照省公司统一部署，重点加强组织、指导所属单位财务管理工作的实施和重要财务事项的控制、监督、检查职能，组织做好制度建设、财会队伍建设等工作。

（四）地区财务管理小组管理思路

财务管理小组主要负责指导规范重要财务事项的组织实施、防范风险。县公司则是在财务管理中心指导下，重点加强财务对前端业务的财务控制和监督职能，提升执行力和精益化水平。

财务管理小组主要是对各县公司财务队伍、财务制度、财务目标和财务信息等整体进行统一规划实施，具体是从预算、收入、资金、税收、项目、风险管理、财会队伍建设等7大重点着手加以管理提升。每人负责1－2家单位，收集每家单位的基本管理资料及管理方法，汇总由财务管理小组按照政策进行分析，并制定统一管理方法予以实施。对于因单位个别情况无法实施应用的，由财务管理小组核实后，结合其实际情况予以修改变动下发执行。

定期解决由各县公司上报及会计核算中心反馈的各种不规范、不到位的业务，对于税收筹划、收入测算等则是以地区为平台统一安排，对于要求规范实施的预算、税收、成本管控、项目管理、政策应用等，财务管理中心按月专人跟踪落实是否到位，并通过核算中心可以了解管控实施效果。

由财务管理小组统一负责县公司的指标管控、评价稽核，统一指导规范制度建设、统一实施业务培训、财务调考等财会队伍建设，加强对各县公司财会人员梯队建设及考评工作。

四、结论

县级公司财务管理薄弱、执行力不强，在各种检查中不断暴露出的问题更是揭示了财务管理存在短板现象。而提高县级公司财务管理水平，主要是要解决谁来统一指导规范、监督执行，以及落实到位的问题。目前地区会计核算中心的成立，给解决财务管理瓶颈提供了可行条件，地区财务部通过建立财务管理小组，可以分年规划、逐步统一提高。建立地区财务管理小组，有利于优化内部资源配置，增强风险管控能力，提升整体管理水平，实现管理扁平化、集约化的目标；有利于地级公司把握各公司经营的内在实质，财务监控力度和深度加强，可以有效地解决县公司财务管理薄弱的问题。