国有三级施工企业人力资源管理部门存在问题、解决方法及未来发展方向的探索

文/宋顺敏，中铁上海工程局集团物资工贸有限公司

1 国有三级施工企业人力资源管理部门存在的问题

1.1 部门人员选定处于低门槛

现今许多国有三级施工企业人力资源岗位人力专员大多都非科班出生，没有经历过系统的人力资源管理课程学习，学历和职称层次不齐。他们多数来自一线项目的综合办公室，长期从事着上报资料、传阅文件、后勤服务等琐碎工作，不懂技术和管理，虽对现场情况略知一二，但其专业知识的储备量远远不能够满足人力管理工作需要。另一方面，三级施工企业人力资源管理部门负责人大多也是由工程项目书记、工会主席等岗位提拔而来。他们对“人”的管理受到公司领导、项目领导等多方制约，也要过国企的“人情”关口。如果不具备良好的综合素养和超高的情商管理能力、不深入了解企业战略目标和个体差异、站位和思想不够长远，就不能根据工程需求和人才特点对人力资源进行有效配置，进而容易造成员工归属感缺失、工作积极性减退、骨干人员大量流失、现有人才梯队捉襟见肘不能适应工程建设需要等诸多问题。

1.2 部门职能定位仍在传统模式上滞留

企业对人力资源管理部门的定义也局限在具体的行政事务上。人事工作主要包含人员调配、职称评审、取证培训、薪酬福利管理、档案管理、干部人事考察、员工招聘等常规性事务，资料统计报送也在国有三级施工企业人力资源工作中占有相当大的比例。人力部门处于边缘化，精力都被“事”所包围，重复性操作多，事情干的不少但很难为企业创造短期看得见的经济效益。

1.3 部门管理成本相对较高

当今国有三级施工企业人力资源管理部门事务繁杂集中，管理成本居高不下。由于公司业务部门习惯性地错误认为“人力资源管理是人事部门的事情”，在相关事务上和业务部门产生业务交集时，容易相互推诿。强势一些的人力资源管理部门，可以在这种“对决”中摆正位置，明确部门职责，当好受命于公司领导的监督者（监督人工成本和制度执行），在业务部门做好该工作时为其提供必要的专业支持。弱势一些的，就沦为业务部门的“后勤部队”，为业务部门提供专业的和非专业内的服务。额外的工作量一方面让人力专员怨声载道，另一方面分散了人员精力，拉低了部门工作效率。

1.4 部门机制不健全

有些规模较小的国有三级施工企业考虑到企业管理成本，人力资源部职能划归公司办公室，不单独另设人事部门。由于办公室职责较多，相关人事制度得不到应有的重视，执行过程不规范。人员招聘和培训方面全部依附二级公司，走一步看一步，不能根据企业自身需求，制定跟企业发展战略相适应的培训计划，优秀人才的引进缺乏原动力。

2 人力资源管理部门现有问题解决方法及未来发展方向的探索

2.1 人力资源管理模式向“业务化”提升

俗话说“打铁还需自身硬”，国有三级施工企业人力资源部门的改革需从加强自身队伍建设、提高从业门槛、推行轮岗制度、培养多专多能的人才开始。随着时代发展，那些仅仅定位在后台充当后勤支持，不敢冲到前台直接协助推动业务的人力资源管理模式，其战略价值越来不容易被感知和认可，严格的来说未来的人力资源应该是高度业务化的，或者是和业务一体的，人力资源管理职能转型将成为必然趋势。一类即熟悉人力资源职能领域，又了解业务需求的人员，即人力资源业务合作伙伴HRBP(HR BUSINESS PARTN ER)应运而生。作为一个优秀的人力资源业务合作伙伴，不仅要展现出很好的专业知识，利用自身优势结合业务部门特点细化人力资源管理制度，协助业务负责人使用人力资源工具管理员工，他们也更要了解业务，用业务语言说话，为业务部门提供策略和支持。H RBP不仅是一个简单的称谓变化，重要的是要以更加专业的业务知识帮助业务部门实现效益。概括地说他们是一群即能基于业务部门的数据发现问题，又能通过弹性的解决方案施加影响，还能通过关注结果的绩效考核担当责任的群体，站在公司战略层面帮助企业实现长远发展。这对于人力资源从业者来说，是挑战更是超越。

2.2 人力资源管理职能向“战略化”转型

将人力资源部门的非核心的、事务性工作外包给专业机构，是目前国外广泛采用的一种“减负”转型模式。外包服务涵盖了招聘、岗位外包、员工派遣、社保代理、补充福利、日常员工信息管理、员工自助、薪资计发、员工绩效管理、员工培训、人事咨询等事务。企业可以根据自身需求有选择性地委外。据统计，通过该服务，企业可以节省约一半的自建成本，增加约六分之一的运营效能。同时人力资源部门精力得到有效释放，以便更好地从战略层面上确保组织目标的实现。

2.3 人力资源管理工具向“绿色化”精简

国有三级施工企业人力资源管理一方面需服从企业领导的效能诉求，另一方面在工资体系、人员招聘上由二级公司统一规定，这就决定了三级公司在人力资源管理上不可能也不允许有大的动作。面对内外部约束，人力资源管理处处掣肘，很多制度无法落地，要实现管理目标，急需一种对资源占用少，对系统改动小，能够根据情况即插即用的“绿色软件”。如在绩效考核基础不完善，考核结果不被人信服的情况下可以制定“柔性绩效管理系统”，该系统以“推优推模”的形式只关注那些考核结果优秀、贡献突出的员工，“奖勤不罚懒”，避免了考核争议；引入“个人绩效发展计划”，强调直线上级在绩效计划和绩效反馈两个环节上的技能，对高绩效员工、高潜能员工以及超低绩效员工提供绩效提升的全程跟踪辅导。“绿色软件”的灵活运用，是对现有管理工具的有效探索和升级，减少了部门管理成本，发挥了杠杆功效，起到了四两拨千斤的作用。