浅谈新时代国有企业一线员工的管理

梁南南

（北京公共交通控股（集团）有限公司第四客运分公司，北京 100043）

绪论

随着时代的发展和时间的推移，“80、90后”一代逐渐成为未来几年企业发展的主体，在今后企业改革发展过程中将起到重要的作用。“80、90后”一代相比于“60后”“70后”的老员工来说，少了一些循规守矩和吃苦耐劳的品质，他们更加注重企业提供给自己的岗位是否能较好地实现自己的个人提升需求，是否能提供平台来充分表达自己的见解和主张，他们更愿意将自我价值实现和职业理念结合起来，以企业的发展为背景来实现自我的发展。这与新时代国有企业改革发展的需求是契合的。因此，企业管理层和人力资源部门需要了解“80、90后”一线员工的心理需求，把握他们的思想动态，为他们量身制定一套新的管理办法，使他们能更快地认同企业的管理制度，充分发挥能动性和创造力，共同实现企业的发展目标。

一、新时期国有企业与一线员工的相互需求

（一）一线员工对国有企业的需求

结合马斯洛的“需求层次理论”和克雷顿.奥尔德弗的“人本主义需要理论（ERG理论）”两大著名理论，“80、90后”群体的需求呈现如下特点：

根据马斯洛的“需求层次理论”，“80、90后”员工在物质生活已经得到极大丰富的环境里，他们前三个层次的需求，即生理需要、安全需要、爱的需要基本得到了满足，所以他们现在更希望满足的是后两种需要，即尊重需要、自我实现的需要。这就要求我们企业不仅仅给员工提供一个稳定的工作和较好的福利待遇，而是要给“80、90后”创造一个受尊重的工作环境和宽松自主的平台来帮助他们实现自己的价值。

ERG理论认为人的需要存在三种，生存需要，指生理需要和物质需要的总和；关系需要，指人工作时相互关系的需要和交往需要；成长需要，指自我发展和自我完善的需要。同时，该理论认为激励行为是遵循从低到高的等级的。结合“80、90后”员工的现实情况是，当企业不能给他们提供良好的工作环境和发展空间的时候，也就是他们在关系的需要和成长的需要一直被抑制的时候，他们对薪资方面的敏感程度就会加强。

（二）国有企业对一线员工的需求

当前，国有企业即将进入“十三五”改革规划实施的收官阶段，正在朝着承担国企使命责任，实现“十三五”目标愿景的方向奋勇拼搏。而一线员工就是企业改革发展的直接践行者和最终推动者。首先，需要一线员工认同企业责任使命，将个人的价值观、事业观与企业定位和企业使命同步。其次，需要一线员工严格落实企业规章制度，严格执行各项操作规范，将规章制度作为自身行动的坚定指南。此外，还需要一线员工主动发挥能动性和创造力，钻研岗位技能，总结工作经验，创新解决生产中的各类难题，推动国有企业创新发展。

二、新时代国有企业一线员工管理存在的问题

（一）文化育人的力度不够

企业文化承载着一个企业的精神和灵魂，国有企业企业文化建设一般起步较早，并不断发展。然而，仍然存在着“为活动而活动，为文化而文化”的问题，关注度呈现自上而下层层递减的情况，一线员工并非全员普及企业文化知识，能说出内容的一线员工，也并不了解企业文化体系的整体布局和实施规划。对于一线员工的管理，仍然偏重于岗位技能的培训，让其创造价值。对于企业文化的传播停留在口头传达和强制命令上，引导新员工形成与企业同步价值观的重视度和行动力不够。

（二）日常管理重考核轻激励

国有企业管理人员一般认为，对于一线员工要严格执行考核制度，如果不“立规矩”的话，今后管理起来就会更难。而“80、90后”员工基于自身的不足以及对工作的不适应，甚至对企业一些制度的不认同，使得他们暂时难以满足企业对他们提出的要求。此时管理的重点在于引导新员工认同和接受企业的管理制度，更多采用激励手段达到目的，而不是让“80、90后”一线员工长期处于“高压”状态，降低对企业的信任和好感。

（三）一线员工发展路径单一

国有企业一线员工的发展路径主要有两个方向，一个是打造成为岗位标兵、劳动模范，一个是走上管理岗位。然而，着两条路径成功的比例是少之又少，道路艰难曲折，难以给人鼓励和希望。现实情况如此，加之企业并没有为一线员工提供明确的发展规划，导致“80、90后”一线员工认为自己唯有在现有的岗位上默默付出，获得个人更多发展愿望难以实现。

三、符合新时代要求的国有企业一线员工的管理路径

（一）体现企业人文关怀

“80、90后”员工将自身与企业关系看作纯粹的雇佣关系，“为了大我、牺牲小我”的观念已经不符合新生代员工的需求，他们更需要的是企业的人文关怀。例如，企业每年小额的工资增长，给员工带来的满足感并不比炎夏里的一瓶冰水或一次当众的表扬来得更直接。企业的人文关怀并不是单纯体现在员工福利上的，而是对于员工人权的基本尊重，即学会“换位思考”。所以，和“80 、90后”一线员工的交流要学会耐心，让他们能体会到“领导是真正关心我个人的生活和权益的”。这样他们才能关注到“企业的权益”。

（二）建立经常性沟通渠道

有研究证明，企业管理实践中，75%的精力都用在沟通上，管理能提高效率是建立在充分沟通的基础上的。对于“80、90后”一线员工，管理者要通过经常性地沟通，了解不同员工的不同需求，有的放矢，才能取得更好的管理效果。沟通渠道可以在员工大会的基础上，增加谈心交流、工作体会座谈，以及单独的谈心谈话、家访慰问等等。另外，“80、90后”呈现网络化生活特征，可以建立一线员工微信群，让他们发表自己的看法，管理人员可以与他们保持沟通。

（三）强化企业价值认同和情感归属

想要给予“80、90后”员工足够的归属感，首先就需要让他们认同自己的企业，为自己的企业而自豪。在这一方面国有企业具备先天优势，社会地位、员工身份上具有一定的优越感。因此，要重视企业文化对“80、90后”新员工的影响作用，对企业文化的宣贯不能停留在表面，可以通过“入职必修课”的形式，让一线员工对国有企业的历史沿革、文化内涵和发展蓝图进行全面了解，并通过日常行为、理念、环境、仪式等不断影响一线员工，让其接受和认同企业价值观和企业文化，产生更强的归属感。

（四）给予一线员工充分的信任

对于“80、90后”一线员工，你要相信，他们也希望自己能做好本职工作。同时，经过一段时间的培训和锻炼，他们对于企业标准都能有正确的判定，最终能否执行到位，关键在于他们想不想去做好。因此，在日常管理过程中，要转变以“考核”施压的方式，让一线员工产生抵触情绪，导致人为因素产生的违规违章现象。要在充分讲解制度规范的基础上，以鼓励和信任的方式引导一线员工去达到要求。

（五）设立公平公正的奖罚机制

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面激励的作用要远远大于负面的激励作用。因此，对于“80、90后”一线员工应多采用正面激励措施。首先要对他们的个性特征和需求现状进行调研，然后要将物质激励和精神激励相结合，设计出有针对性的激励措施，让“80、90后”一线员工感觉到被认可，从而淡化和抵消工作中的负面情绪，重燃工作动力。

（六）提供更加专业化的培训

“80、90后”一线员工进入国有企业之后，最需要企业不断为他们提供专业的培训。针对“80、90后”一线员工的培训，要多采用现场教学和实地演示的方式，直观易懂，互动性强；要运用科技手段，用数据展现每个人的操作习惯；要用科学方法把规章制度和典型案例讲清讲透，才能让他们心服口服，心甘情愿地去遵守和执行。

（七）搭建一线员工创新发展平台

国有企业改革发展，创新是最大的动力。解决生产经营中的难题，让先进的理念落地生根，将高科技设备与生产实际紧密结合，更需要的是一线员工的创新实践。“80、90后”一线员工有较高的文化基础，对新知识的学习和吸收能力较强，沟通能力、创新能力及其他能力也呈现出多元化，对于自我价值的实现和成就感的追求也非常强烈，这与国有企业新时代的发展需要相契合。当前，国有企业内部员工创新平台建设正在不断完善，在此基础上，国有企业要加强相应的制度建设和加大资源资金支持，建立监督机制，配套成果转化，敞开大门吸纳人才，让“80、90后”的高技能人才发挥创造力，进而为企业留住人才。

（八）制定员工职业发展规划

“80、90后”一般对自己的职业生涯缺少有效规划，同时又具有利益导向和自我实现倾向的价值观。“80、90后”一线员工一般存在着做好自己的本职工作，把该挣的钱挣走就可以了的观念，但这种观念会导致员工工作中目的性不强，积极性不高，而且很可能会因为薪资待遇上的一点“不公平”而离职。因此，为培养和留住优秀员工，需要为“80后、90”一线员工提供实现自我价值的途径，即职业生涯规划的设计。企业人力资源部门，要结合企业发展需要，做好未来几年企业的用人计划，制定出明确详尽的一线员工职业发展规划，明确发展路径及所需具备的条件，让一线员工有选择，有目标，在充分发挥自身潜力的同时，为企业高效发展做出更大贡献。

四、结语

本文充分运用需求层次理论和ERG两大需求理论，将“80、90后”需求特征和国有企业一线员工的实际情况相结合，最终提出了新时代针对于国有企业一线员工的管理路径，即要先满足“80、90后”一线员工低层次的需求，随着一线员工不断融入企业和成长发展，要不断提高满足需求的层次，最终想要留住人才，要满足他们自我价值实现的需求。采用以上管理路径，不仅能让“80、90后”一线员工实现自身的价值，企业也能够在此过程中获得强大的创新发展动力。