“常”与“变”的智慧

窦少杰

“常”与“变”，可以分别解释为“传统”与“创新”，也可以解释为“不变”与“变”。“常”与“变”，在日语中有一个非常典型的词，叫做“不易流行（ふえきりゅうこう？FUEKIRYUKOU）”。这个词可以分解为“不易”和“流行”这两个词。易，古汉语中的意思是“改变”，不易，则是“不改变”；流行，是改变的意思。日本人把“不改变”和“改变”放到一起凑成一个词，首先体现出了“变”与“不变”之间存在着的既矛盾又统一的辩证关系，笔者发现，“不易流行”正是日本百年老铺企业的长寿秘诀。

我们之所以要讨论和解决家业传承问题，其最终目的其实是想要实现永续经营，实现家业的百年传承。而对于解决家业传承，实现永续经营这个问题，笔者认为需要从“企业经营”、“家族经营”和“财富经营”这三个方面来看： “企业经营”，即企业实现稳健发展，这是家业实现永续经营的前提，如果企业本身经营不善的话，很容易造成企业停业倒闭，接班人无业可接的困境； “家族经营”包括构建合适的家族文化，维持和睦的家庭关系，进行合理的接班人选择和接班人教育，制定和执行合理的接班传承计划等，这是家业实现永续经营的条件；“财富经营”，包括企业财务和家庭财务的公私分明，家族财富的抗风险结构搭建，以及合理的遗产税对策和安排等，是家业实现永续经营的保障。

而在日本百年老铺企业的“企业经营”、“家族经营”和“财富经营”这三个方面无不体现着他们“不易流行”，也就是“常与变”的智慧。

企业经营的“常”与“变”

笔者熟悉的日本百年家族企业在经营上的“常”与“变”，是它们实现稳健经营和可持续发展的前提和条件。

坚守家训中的商业理念

首先，在企业经营方面，在对日本百年老铺企业的多年研究中，笔者发现：几乎每一个百年老铺企业都有着自己的“家训”或“创业精神”或“经营理念”。

创立于江户时代初期1689年的日本老铺企业半兵卫麸株式会社，玉置半兵卫家族300多年一直坚守着一条四个字的家训，即“先义后利”。时年83岁的第十一代店主玉置半兵卫老先生跟笔者介绍说，“先义后利”这个词来源于“先义而后利者荣”。所以在这样的家训指引下，玉置半兵卫老先生的父亲，第十代店主当年在二战期间，即使店铺无法经营也坚决不从黑市上购买原材料；玉置半兵卫老先生本人也在日本泡沫经济蓬勃发展期间即便有获得巨额利润的机会也宁愿放弃这样的机会，坚决不去投机。

创业于明治维新前一年1867年的日本近江商人企业塚喜集团的塚本家族，150多年来也一直坚守着一条家训，“积善之家必有余庆”，塚喜集团第六代掌门人塚本喜左卫门先生跟笔者解释说这是来自于中国古典《易经》里面的一句话，塚本家族要求子孙后代和员工们在经商和人生中行善积德，以求福报。所以塚喜集团的所有员工在工作中总是设身处地地为他人着想。

同样，创业于1624年的日本工匠型企业小丸屋住井株式会社的住井家族，在长达近400年的经营过程中也始终坚守着一条家训，叫做“信念不动”，小丸屋住井的第十代社长住井启子女士在接受笔者访谈的时候脸上充满了自豪：“我们的家业团扇事业授命于天皇，所以我们祖祖辈辈把日本的团扇事业做好，把日本的传统文化发扬光大，这就是我们住井家族的天命，更是我們家族的信念，无论到什么时候都不能有丝毫的动摇。在我们家族每一代的经营过程中，其实都充满了各种困难和挫折，经历过很多危机的状况，但也正是因为这条家训的存在，有它支撑着我们，让我们的内心在困难面前变得更强大，所以我们才能坚持走过了这么多年。”

另外，从创业到现在已经走过了230个春秋的日本清凉茶饮料制造企业福寿园的福井家族的家训是“无声呼人”，意思是不用发出声音招呼，就有众多优秀的人才聚集到自己的身边，这体现了福井家族的祖先要求家族的后人们要做品德高尚的人；创业于1919年的生田产机工业株式会社的生田家族，一直坚守着一条创业精神，是“尊天命，尽人事”，第三代社长生田泰宏先生如此向笔者解释这条由其祖父设定的这句话：“每个人降生到人世间都有着专属于自己的天命。作为生田家族的长子出生在生田家族，我的天命就是把祖父创立的这家企业经营好，发展好，并将它顺利地传承给下一代人。所以既然天命如此，我就需要尽我的本分，尽我最大的努力去做到最好。相信当年我的父亲也一直是这样想的。”

从这些日本百年老铺企业对家训、经营理念等的坚守和实践来看，我们可以深刻地理解到：日本百年老铺企业在企业经营方面上的“不易”，也就是我们所说的“常”，是对家训、创业精神，以及家族精神和文化的坚守，是一种对思维方式和做人姿态的负责任的坚守。

创新求变

那么，日本百年老铺企业在企业经营方面的“流行”，也就是我们所说的“变”，又是如何实践的呢？多年来，笔者跟日本的众多百年老铺企业接触，有很重要的一条也是让笔者非常感慨的，就是“老铺并非保守，相反，它们充满创新精神，并且活力满满”。“所谓传统，就是创新的连续。”这是笔者在走访日本百年老铺的时候，听各位掌门人说过最多的一句话。笔者清晰记得，第一次跟笔者说“所谓传统，就是创新的连续”这句话的人，就是前面提到过的1790年创业，迄今已有230年经营历史的老铺企业福寿园的第八代掌门人福井正宪先生。福寿园创业初期主要是做茶叶批发贸易，后来又在上游涉足茶叶加工，在下游涉足茶叶零售。

福井正宪一边回顾福寿园的发展历史，一边感叹：“福寿园的这200多年的历史，其实就是不断创新的历史，我们的理念是让消费者能从我们的茶品中体味到幸福感，这是不能忘记的，是我们所坚持的不能改变的，但要实现这个理念可以有很多方法和途径，以前我们通过生产和销售茶叶来实现我们的理念，现在人们的生活模式变了，生活节奏快了，我们也就换一种方式，通过更加便捷的清凉茶饮料来满足消费者的需求，让他们在消费我们的茶饮料的时候也能体味到幸福感。”除此之外，福井正宪先生还向笔者介绍了他自己的另外一句“名言”：“进行同时追赶两只兔子的经营”。同时追赶两只兔子的结果不是一只也捉不到吗？对于笔者的不解，福井正宪先生说：“一只兔子是本业，主营业务要抓住，而另外一只兔子就是创新思维。经营者不能一门心思地把所有精力都投入到本业上，作为一个合格的经营者，就要分一部分精力出来放在创新上，围绕自己企业的核心竞争力来观察市场变化，思考创新。”

再举一个例子，拥有382年经营历史的日本酒企业月桂冠，也是一个创新精神十分旺盛的老铺企业。20世纪60年代，随着日本国内清酒市场的变化，认识到“不创新就没有出路”的月桂冠第十二代掌门人大仓治一先生剑走偏锋，在公司内率先提出了“四季酿造”的概念。“什么？四季酿造？说什么傻话？！”公司的酿酒师傅们对老板提出的“四季酿造”立即进行了抗议。酿酒师傅们这样抗议是有理由的。因为长期以来，日本酒酿造有一条常识，就是“严冬酿造”，也就是说酿酒一定要在天寒地冻的严冬进行，因为天气一旦转暖，原材料就容易腐烂变质，就不能酿造出美味的日本酒。酿酒师傅们就是这么一代又一代地从他们的师父那里学来的，所以大家也就一直固守着这条“常识”。

大仓治一想到的就是这一点：严冬酿造的常识，是在古代不能满足酿酒的环境条件的时代形成的，现在这些问题都可以解决，日本酒酿造为什么还一定要固守着这条所谓的“常识”呢？说起来轻松，做起来却并不容易。日本酒是入口饮品，稍有不慎出了质量问题的话，一夜之间就会让这家300多年的老铺身败名裂。于是大仓治一先生不但大胆地进行基础设施和设备的投资，也和酿酒师傅们一起努力慎重地攻克了一个又一个的技术难关，终于在炎热的夏天也酿制出了与严冬酿造的同等品质的清酒。月桂冠的产品产量成功地扩大到原来的多倍，迅速发展成为日本酒业界的巨头企业。

无独有偶。前文中介绍过的于1919年创业的生田产机工业株式会社，在2000年左右还是一个作坊式的小企业，员工人数只有50人左右，但到了第三代社长生田泰宏先生却提出了进入中国市场投资建厂的战略创新决策，这在当时立刻遭到了周围所有人的反对，因为在众人看来这是一个愚蠢得不能再愚蠢的决定：第一，企业是一个小企业，没有资金实力也没有人才实力；第二，中国市场规模虽然大，但由于是全世界列强企业争夺的焦点，竞争异常激烈；第三，有众多的前车之鉴，中国实施改革开放之后，已经有很多日本中小企业进入中国市场，基本上都以惨痛的失败而告终。然而面对来自众人的反对声音，生田泰宏社长潜心研究中国市场，让他对进入中国市场更加坚定不移。于是在他强有力的意志力和领导力的推动下，公司众人逐渐众心归一，从2002年正式在苏州投资建厂到现在，中国分公司在这17个年头里稳扎稳打，已经成为中国铜材加工业里不可或缺的供应商。

每一个日本百年老铺企业都有着旺盛的创新精神，这是毋庸置疑的。因为时代是在不断发展的，市场环境和技术环境也是在不断变化的，而人类社会更是在不断进步的。如果企业经营不能跟上时代发展的脉搏，产品和服务不能满足不断动态变化着的消费者需求，其结果就只有一个，那就是被不断前进的时代车轮碾压。而创新就是实现永续经营的条件。

家族经营的“常”与“变”

迄今为止，我们看到过诸多因家庭内部纠纷而引发的人间悲剧，也曾经为诸多因兄弟阋墙、骨肉纷争感受到的世态清冷而唏嘘不已。而日本的百年老铺企业，尤其是那些百年家族企业，他们又是如何经营自己的家族呢？这其中的“常”与“变”又分别是什么呢？

用良好的生活习惯打造一个不变的自己

日本的百年家族非常重视构建合适的家风和家族文化，维持和睦而有序的家族关系，在家业的接班传承上，提早制定和执行合理的接班传承计划，进行合理的接班人选择和接班人教育，这都是日本百年家族企业的家族经营的“常”。稍微具体地展开一下，比如家风和家族文化的构建，在前面企业经营的家训和经营理念等的介绍中，我们知道日本的几乎每一个百年老铺企业都有着自己的家训或经营理念。而这里所谓的“家训”，首先必须是创业家族的“家训”。所以不论是在300多年的玉置半兵卫家族，还是在150多年的塚本喜左卫门家族，家族成员首先必须熟悉理解家训的意思，并能在日常生活和行动中进行实践和落地。与企业文化的构建一样，家风和家族文化不能只是写在纸上，挂在墙上，而必须要落地有声，在平凡的每一个日常中践行。

那么日本的这些百年老铺家族企业的家风和家族文化具体又是如何落地的呢？在笔者的访谈中，半兵卫麸株式会社的第十一代玉置半兵卫老先生告诉笔者，玉置半兵卫家族的家风建设和落地，主要是在对后代培养的过程中实现的：“记得我小的时候，父亲总是会借助身边发生的一些小事来教育我。”玉置半兵卫老先生曾经给笔者讲过他与父亲的一个小故事：那是一个冬天的周末，当时还是中学生的半兵卫与父亲一起到客户那里送货。从客户那里出来的时候，时间已经是中午，年轻的半兵卫早已经饿得饥肠辘辘。父亲决定带着半兵卫先去吃拉面，再回家。半兵卫非常喜欢吃拉面，一听父亲说要带他去吃拉面，自然高兴得心花怒放。不一会儿，父子俩来到一家拉面店门前。还没进到店里，排骨肉汤的味道已经扑鼻而来，透过窗户，半兵卫看到店里面刚好还有两三个空位，父亲却停住了脚步，对半兵卫说：“我们还是换一家吧，不能在这里吃。”

面对半兵卫的不解，父亲沉下脸来，严肃地对年轻的半兵卫说：“你看，他们的门帘挂反了。每天都要挂的门帘，却也能挂反了，这就说明他们没有全身心地在工作。工作的时候不能全身心投入，什么事都随便应付一下，那他们拉面的味道肯定也好不到哪里去。认为只要把店门打开，把拉面做出来，客人就会进来吃，就能赚到钱，这样的店肯定不是什么好店。所以我们去别家吧。”玉置半兵卫老先生说，后来想一想，其实他父亲当时是在通过这件事告诉他一个做人做事的道理：无论是对什么事，都需要全身心地投入，注重细节，追求卓越，只有这样，才能成为一个有诚信的人，也才能成就一份事业。而这种通过身边发生的小事来教育接班人的做法，就是玉置半兵卫家族家风和家族文化落地的方法。

而在另外一个日本百年家族，第六代塚本喜左卫门先生介绍说，对于家风的建设，他们家祖祖辈辈，最重视的就是良好生活习惯的养成，而塚本家族认为，最重要的生活习惯就是早起。“早起，是我们家族每一代人都有的生活習惯。父亲以前是早上3点起床，我一直以来都是早上3点半起床。现在我的孩子们也都在公司里任职，他们也从小养成了早起的习惯……为什么要早起呢？第一个理由就是‘一日之机在于晨，早上的时间是头脑最清醒的时候，也是工作效率最高的时候。第二个理由，就是践行我们的家训，要勤奋努力。一个人头脑再聪明，如果没有勤奋努力，他也是不会有好的成就的。勤奋努力是我们家族最基本的家风。”塚本喜左卫门先生如此对笔者说，“因为勤奋努力很辛苦，每天都要付出不亚于任何人的勤奋努力，这更不容易坚持。但生活习惯的执行却是在不知不觉之中，而且也感觉不到辛苦。所以如果我们把勤奋努力变成自己的生活习惯，那每天勤奋、 付出不亚于任何人的努力就不会再是辛苦的事情了。”

家风和家族文化的构建并不是一日之功，而日本百年家族成员的这种对践行家风的坚持，这种“常”，是他们对追求家族永续的强大信念的表现，更充满了浓浓的责任和担当。

另外，在家族经营之中，日本百年家族的“常”还表现在其他很多方面，比如“提早准备家业接班传承计划，并付诸于实践和行动”―很多百年老铺企业的掌门人在自己刚刚从父辈那里接手企业，就任公司总裁的那一刻开始，就在考虑如何将企业传承给自己的下一代了；“接班人的选择机制，基本上遵循长子接班原则”―所以很多家族的长子在自己的兄弟姐妹中被父辈区别对待，即便是父母从不明确地说起未来要接班，他们也从小就在家庭氛围中背负着未来要继承家业的重任；“在家族企业里，接班人与其他亲兄弟之间是‘君臣关系”―接班人在家族企业里接班成为公司的总裁，而其他的家族亲兄弟如果也是在家族企业里工作，那他们的待遇则是与公司其他员工一样，完全不会因为是亲兄弟而会受到来自总裁的特别照顾；等等。日本百年家族经营当中的这些“常”和坚守，实际上很多都是来自于日本社会根深蒂固的儒家文化在实践中的总结和沉淀。再引用塚本喜左卫门先生的一句话，那就是“用良好的生活习惯打造一个不变的自己，来应对万变的人生”。

方法之变

说了日本很多百年老铺的家族经营的“常”，那这当中的“变”又是什么呢？

在前文中提到过的家族经营中的家风建设和家族文化构建，这个内容的不缺位，是日本百年家族企业在家族经营中的“常”，而其中的建设和构建的方法，尤其是在接班人教育采取什么样的具体方法，则不是墨守陈规、一成不变的，这里就存在着多种“变”。

我们知道日本的百年老铺企业家族的接班人选择机制是“基本上遵循长子接班原则”。“基本上”这三个字，就表示还存在“变”数。前文中介绍过的拥有300多年历史的老铺半兵卫麸株式会社的案例中，其实第十代掌门人，即第十一代玉置半兵卫老先生的父亲，就是四兄弟的老幺。在访谈第十一代玉置半兵卫老先生的时候，他曾介绍他的父亲：“父亲是四兄弟的老幺，最小的一个。我的大伯脑袋非常灵活，非常聰明，有商业头脑。但听说他在学校里交友不慎，跟别人学坏了，认为赚钱才是第一位的，‘利比‘义更重要。祖父发现很难改变他的这种思想，当时就作出判断，不把家业交给他。最后祖父给了他一些钱，让他去做自己喜欢做的事了。二伯很小的时候就得病去世了。三伯当时据说也是受到了大伯的影响，思想上也出了问题。所以最后祖父也是给他一些钱，让他出去独立门户。因为家训是‘先义后利，祖父认为不能理解、接受和践行家训的人，肯定不适合接班家业。祖父说父亲虽然并不那么聪明，脑袋也不那么灵活，但他之所以会选择把家业交给排行最小的父亲，是因为他觉得父亲老实，为人真诚，能够做到先义后利。”其实不仅仅是玉置半兵卫家族，日本的百年老铺企业家族在选择接班人的时候，都非常注重对于接班人的培养和教育，尤其是思维方式和为人处世方面的引导。如果长子在长辈的教育和引导之下能够顺利成长成为合格的接班人，那自然是皆大欢喜；而如果发现长子的一些言行和思想并不符合家业接班人要求的时候，尤其是关系到家训和家风等重要事项的时候，他们会毫不犹豫地放弃“长子接班”的原则，而是从其他孩子中选择更符合的人选。

而说到接班人的选择，在日本其实还有一个更大的“变”数，那就是“养子文化”。在我国传统的儒家文化之中，家族血脉的传承是非常重要的。“血浓于水”，是我们重视血脉相承的一个“理由”。但在日本，笔者走访过大量的百年老铺家族企业，在讨论到血脉问题的时候，除了那些只是经历过3～4代、只有100多年历史的老铺之外，没有几个200年以上历史的老铺企业是完整的家族血脉传承到今日，基本上都是隔几代就会有一代是毫无血缘关系的养子来接班。而选择由养子来传承家业，其中的缘由多种多样：有的家族是后代里面只有女孩子，没有男孩子，所以让自己女儿的丈夫做上门女婿，更名改姓，过继到自己家族里面来继承家业，这一般称为“婿养子”；还有的家族是后代无子，不仅没有男孩子，连女孩子也没有，那就从亲戚朋友那边找来一个合适的孩子过继到自己家里来做养子，跟着自己姓，从小像对待自己的亲生孩子一样对他进行养育和教育，最终让他来接班家业；也有的家族，有自己的后代，也有自己的男孩，但这些孩子当中无人能满足接班人资格和条件，不能胜任家族接班人，于是就找一个合适的“婿养子”来继承家业，或者索性从亲戚朋友那里过继一个合适的男孩子成为自己的“养子”来继承家业。而他们之所以会不惜断绝血脉来这样做，其目的只有一个，就是希望能真正维护和发展自己的家族，维护和发展家业这个“命运共同体”。因为他们十分清楚地明白：与其将家业交给自己不称职的儿子而被毁掉败掉，倒不如将它交给没有血脉关系但却靠谱的“养子”，这样做就会实现家族、家业和“命运共同体”的持续繁荣，为自己和家族，以及家业中的所有人都带来实惠。而实际上这种因血脉断层而导致的“养子”接班，在很多情况下的确会给家族的经营带来新的血液，吹入新的气息，很多百年老铺家族企业的重大经营创新也都是这些“养子”们来实现和完成的。

总之，日本百年家族企业的家族经营里面也存在着诸多的“常”与“变”。这些“常”与“变”充满着实用有效的特点，又不乏老铺企业所特有的基于长久之计的智慧。

财富经营上的“常”与“变”

最后，让我们来看一下日本百年家族企业在财富经营上的“常”与“变”。在前文中讨论过的日本百年老铺家族企业的家族经营的“常”之中，介绍过的一个特点就是“在家族企业里，接班人与其他亲兄弟之间是‘君臣关系”，而这个特点反应在财富经营上，则是“总是将家族企业所有的股权100%地交到接班人一个人的手里”，而绝不会是“诸子均分”。这可谓是日本绝大多数百年老铺家族企业的共通做法。

1604年在日本山形县创业的菊地保寿堂，迄今为止已经走过了416个春秋，是全日本铁壶各个堂口中历史最悠久、资格最老的一家。目前的掌门人是菊地家族第十五代社长菊地正直先生。在2017年12月举办的“2017第四届中国家族企业传承主题论坛”的日本老铺分论坛上，菊地正直社长也登台介绍了其菊地家族的家业传承。作为分论坛的主持人，笔者向他问起家族企业的股权分配情况的时候，菊地正直先生一脸坦诚地说：“我有个弟弟，但菊地保寿堂的股权在我接班家业的时候，父亲都交给了我，所以我现在拥有菊地保寿堂的100%的股权。至于弟弟，我没有办法将股权分给他，哪怕是一点点。这也是为了防患于未然。我和弟弟之间的关系非常好，但在这个问题上没有商量的余地，我只能狠下心来……”与菊地家族做法一样，本文中提到过的玉置半兵卫家族和塚本喜左卫门家族，以及小丸屋的住井家族，几乎所有的百年老铺家族企业都有着这条成文或者不成文的规定，那就是“将家族企业所有的股权100%地交到接班人一个人的手里”，这虽然是为了防止未来发生变故而“不得已而为之”，但却也是充分考虑到了人性走偏，是一项为保障家业永续和健康发展的有效风险管控机制。

日本百年家族企业的财富经营之中的另外一个“常”，则是来自于日本政府的税收政策。目前来看，日本对于遗产税有着严格的税率规定，最高税率高达55%。也就是说，经过一次家业的接班传承，家族企业的资产价值的55%就要作为遗产税而上交国家。所以，日本百年家族企业的财富经营的另外一个“常”，就是每一个百年家族老铺企业都会积极地寻求“遗产税对策”；而“遗产税对策”没有固定，有的家族在实行真正的交接班之前，通过赠予税的免税额度，先将一部分的公司股权转移到接班人手中；有的家族通过各种方法来降低公司股票价值，尽量减少遗产税缴纳额度；有的家族在遗产税款项的准备上下功夫；有的家族将自己优秀的孙子过继为自己的孩子，最终将家族企业的股权直接交到孙子的手中，这样就可以减少一次股权的传承，少交一次遗产税；也有的家族更是通过设立财团或基金会等来持有部分家族企业股份，减少接班人未来的遗产税负担……总之，找到适合自己实际状况、又合理不违法的“遗产税对策”，就是这个“常”之中的“变”。

正确认识和处理“常”与“变”是大智慧

家族企业经营和传承中的“常”与“变”，两者之间并不存在冲突和矛盾，却是融会贯通，在辩证法之间寻求着微妙的平衡，在现实中摸索着最合理的结合点。其平衡的把握和力度的拿捏是实现家业传承和永续经营最大的智慧。日本百年老铺家族企业还有哪些“常”与“变”，日本的这些“常”与“变”跟中国家族企业的做法和特点有什么相通点，又有什么不同点……笔者和笔者的课题组也正在对这些课题积极地开展着研究。因为时代发展也有着“常”与“变”，我们的研究和认识，也需要去积极把握这些“常”与“变”，以做到与时俱进。