孵化、点燃、托举：集团化办学发展的三个关键要素

刘建平　赵晓天

肇始于上个世纪90年代的集团化办学已经成为中国教育发展的一道独特风景。或优势互动，或以强带弱，或联合倍增，具有大规模、多层次、互相竞合等组织特性的教育集团，已经成为推进国家教育均衡发展的重要力量。在集团内以不用方式组合发展的过程中，如何实现优势要素与弱势资源的理想竞合，是重点也是难题。通过对东莞松山湖中心小学集团托管薄弱学校，以实施集团化办学历程的分析发现，孵化、点燃与托举，这三个蕴意浓厚的概念，是“松溪样本”成功的三个关键词。

进入新时代，人民群众对教育有了更高的期盼。整合资源开展集团化办学，正是对人民群众日益增长的教育需求的一种积极回应。东莞松山湖中心小学集团通过“紧密托管型”模式，对村镇薄弱学校西溪小学进行改造，是基础教育阶段公立基层学校在管理体制改革方面作出的一次尝试。

在短短两年时间里，坚持以课程植入为抓手，从“术、道、人” 三个方面进行“植入、整合、新生”的实践探索，着力打造集团化办学课程植入、文化生成和教师发展，在集团化办学的技术层面、文化层面和教师层面建构起互联互促、共生共进的发展样态，让集团成员校西溪小学完成了从薄弱学校向品牌学校的跨越式发展，成功实现“弯道超车”。

一、集团化办学渐进发展的三部曲：开窗、植入、整合

集团化办学的初衷是促进教育的优质均衡发展。东莞松山湖中心小学对西溪小学的引领，是希望通过创新的“紧密托管型”模式，将名校的先进教育理念、管理方式、教学方式和优秀文化传输给薄弱学校。

自2018年6月起，東莞松山湖中心小学对西溪小学进行托管，西溪小学归属权、招生权、经费保障、人事关系不变。在托管期间，西溪小学办学自主权归属于东莞松山湖中心小学，实行集团总校长领导下的执行校长负责制，执行校长由东莞松山湖中心小学派出，原有西溪小学人员不超过行政班子的50%。力争在托管期限的五年里，让西溪小学的教学水平能在名校的拉动下获得快速发展，办成与东莞松山湖中心小学品质相当的品牌学校。

集团化办学同时肩负着快速提质和可持续发展的两重任务，如何平衡这两者之间的矛盾统一，实现科学发展，进而超越“功利主义”，避免沦为众多“短期效应”中的一员，是东莞松山湖中心小学集团思考的主要问题。

东莞松山湖中心小学集团找到的支撑点是课程。课程是学校教育的主要载体，学校有怎样的课程，就体现怎样的教育，从某种意义上说，课程决定着学校的形态，只有改变课程，才能从根本上改变学校。而课程基础薄弱正是集团成员校的共性所在。

在顶层设计上，提出以“课程立校”，走“整体优化”的办学主张，将具体发展方案概括为“一三三”设计。“一“是指一个办学载体，即以东莞松山湖中心小学“全人课程”为核心的办学模式为载体;“三“是指三条实施路径，即“术、道、人”的实践研究，具体来说就是以课程植入之“术”为用、以文化生成之“道”为本、以教师发展之“人”为上。

1. 开窗：通过集中推送方式为课程植入打开突破口

东莞松山湖中心小学遴选优势课程和优势项目，以培训师资、转变观念为目的，通过集中推送方式为课程植入打开突破口。这个阶段也可以被称之为“开窗—推送—破冰”阶段，即集团化办学高起点启动和课程植入的引领、导航阶段。

首期主推四个项目：班队精神家园建设、一手硬笔好字课程之课堂教学、一手硬笔好字课程之班级联动和语文“主题教学”。29位一线教师参与项目推送，其中试点教师8人，参与教师21人，东莞松山湖中心小学选派植入导师8人，语文“主题教学”项目开展“一对一”辅导。经过导师面授、线上交流、实例研讨、现场观摩、考核验收等培训方式，学员教师较好地完成了对项目理论、项目要素及流程实操等各方面的认识和理解，培养了首批课程植入和项目推送的“破冰”者，集团化办学的“开窗”工作初见成效。

2. 植入：积极引入优质教育资源和先进教育经验

第二阶段为“植入—整合—扩展”阶段，即东莞松山湖中心小学的课程教学研究成果，在西溪小学中由点到面地发展壮大阶段。以“品牌课例、品牌课程、品牌教师”建设为抓手，通过种子教师、交流教师和集团导师组建教师学习共同体（工作坊、俱乐部等），并以“共同体”试点研究为枢纽，整合原有教学资源，研究课程植入的实施路径，创新本土化实践策略，分阶段在课程组进行植入项目的普及和扩展，课程植入逐渐形成常态化样态。

3. 整合：实现学校优质化、个性化再生长

第三阶段为“整合—新生—转型”阶段，即课程植入的整合新生阶段。在植入东莞松山湖中心小学品牌课程的过程中，有计划、分阶段聚焦“深度学习”的研究实践。如果说东莞松山湖中心小学的品牌课程是“核心技术”的话，基于深度学习的教学变革研究成果就是“核心技术”中的“拳头产品”。集团根据西溪小学的师资现状和学生发展水平，在进行“拳头产品”植入的过程中，强调“整合新生”的重要性，不断地将“核心技术”和“拳头产品”进行校本化改造、常态化实施、立体化推进，逐步形成整体优化的“思维课堂”教学特色，快速提升了课程教学品质和效率，引领并有力地推动了学校由课程建设向课堂提质的转型升级。

经过“植入、整合、新生”三部曲的实践探索，在短短两年多的时间里，西溪小学就实现了从薄弱学校向品牌学校的跨越式发展，成功实现“弯道超车”。

在2019年东莞市教育局首批集团化办学年度评估中，西溪小学以99分的高分获评优秀等次，在教师、学生和家长问卷调查中获得99.6%的满意度。在2020年度评估中又取得集团化办学第一名的好成绩。《人民教育》刊发《集团化办学的术与道》，将之称之为“松溪样本”;“松溪样本”集团化办学，在2020年荣获东莞市优秀教育教学成果一等奖。

二、集团化办学跨越发展的支撑点：孵化、点燃与托举

在珠三角等城市化进程已经相对较为充分的地区，类似于西溪小学这样，区域已经城市化，但教育“脱胎未换骨”的村镇小学数量较多，是新形势下教育均衡发展的“痛点”。

以“紧密托管”的形式改造薄弱学校的“松溪样本”，有别于传统意义上的集团化办学，它是一种更为新型的集团化办学模式。它不是简单的兼并、扩张，其目的在于规模;也不是联谊、联盟，其目的是结盟。新型之意，在于孵化、点燃与托举。

孵化、点燃与托举的过程，对村镇小学而言，本质上是一场变革、一次革命，必须凝聚技术力、文化力、内驱力等“三力”，方大有作为。

1. 技术力：孵化出“核心技术体系”

《孙子兵法》有云：“道为术之灵，术为道之体;以道统术，以术得道。”集团化办学也要有自己的“核心技术”，这是集团龙头校开展集团化办学的基本底蕴和根本保证。

东莞松山湖中心小学的高品质“全人课程”及其“深度学习新样态PBL+”，就是“核心技术”。通过对西溪学校原有课程的改良、补白和整合三种方式，在课程品质提质上快速实现了由“点”到“面”的突破。目前，正在从课程植入转向课堂改造，以东莞松山湖中心小学“深度学习”研究成果为基础，引进其“学习单、U形学习、学习观察”，整合生成以“思维”为核心的文化生长新样态（将集团通识文化内化为西溪小学的个性文化）、教师发展新生态（由“我要发展”思辨为“我如何发展”）、课堂教学新常态（由知识输入转型为思维产出），“松溪样本”从1.0升级迭代至2.0阶段。

“教、学、评”，作为思维课堂改造的落脚点，分别指向课堂教学“学什么（问题）”“怎么学（活动）”和“学得如何（评价）”，是进行教学设计、实施课堂教学的三个的基本点。

学什么：从“知识导向”到“问题导向”。教学的价值和意义是对知识所内涵的思维方式、思想、意义的深度理解和内化，而不仅仅是对表层符号知识的占有。要完成对知识的深度学习，思维的高度参与是关键，问题则是激发、培养学生思维的最好手段。以知识为主线的传统型教学，是“教”教材，课堂上侧重的是对知识的记忆和强化训练，学生获得的是对浅层知识“条件反射”式的识记能力;以问题为主线的思维型教学，是“活化教材”，课堂上呈现的是分析、比较、归纳、评价、创造等一系列思维探究活动，学生收获的是对知识的深度理解和可持续学习的能力。

怎么学：从“浅层学习”到“深层学习”。浅层次活动设计，关注的是活动形式的呈现，指向的是知识的熟练识记;深层次活动设计，关注的是活动内涵的挖掘，指向的是思维的深度发展。“松溪样本”研究课堂活动的本质内涵，用“学习单”和“U形学习”培养思维结构、拓宽思维空间，让课堂活动成为师生之间孕育思维、碰撞灵感、探究发现的生命历程。

学得如何：从“知识输入”到“思维产出”。问题解决得怎么样？教学活动是否有价值？都需要评价作支撑。“松溪样本”提出变“输入导向”为“产出导向”的教学评价理念，改变传统教学通过学习者获取知识的多少来评价教学的做法，从“知识输入”转而关注“思维产出”，强调通过思维外化，形成显性或隐性的学习产品。而“产品质量”如何，则是通过“自测”和“课堂观察”来研判“产出”效果，实现对教与学的评价。

2. 文化力：点燃了“文化生成机制”

在紧密托管型集团办学中，集团成员校在课程设置、教学要求、管理制度等诸多方面与龙头校存在“趋同”和“融合”态势。成员校原有组织文化对成员个体的影响，不可避免地使成员校对托管后的组织文化产生排斥抵抗心理。更为严重的甚至可能导致学校精神文化的迷失，进而对学校实质性融合产生消极影响。

“松溪样本”充分相信内生的力量，自觉提出“溪月松风”的文化定位。“松风”即为东莞松山湖中心小学吹拂的集团改革之风，起到点燃唤醒的作用;“溪月永恒”，是指西溪学校的发展最终依靠的还是内生崛起之力。“松溪样本”培育文化生成主要在文化认同、文化转型和文化自觉三个方面着力，旨在解决了集团化办学发展的“方向”问题。

首先是塑造文化认同。认同是一种心理体认上的肯定性、情感上的趋同性，能最大限度地消除心理排斥、距离和隔阂，是共识达成的前提。建立文化认同，是一個提炼学校办学思想，构建校训主题文化，加强文化内涵解读与宣传的过程。

其次引导文化转型。引导学校文化转型，意在变凌乱为有序、有力，变平庸为有效、优秀。例如，打造颇具现代品味的“悦读空间”，营造读书文化，不论是课间还是放学时段，学生都能随时随地找到自己喜欢的书籍阅读;植入“为用型”教研范式，倡导“学习归己”的教师发展文化，推动教师组建“教学技能研修”项目的积极性;实行寒暑假“生活超市”，推动学生作业文化转向。寒暑假“生活超市”是在学生寒暑假作业形式上的创新举措，它以生活为主线，以“任务式清单”设计作业样式，以“超市货品”的形式呈现，打造必选、自选的两种“商品”（即两类作业形式）。

最后培育文化自觉。文化自觉主要指文化的自我觉醒，自我反省，自我创建。“松溪样本”对于培育文化自觉，采取的是迁移法即顺手牵羊。如在植入“全人课程”扁平化管理的过程中，顺势培育 “主人翁” 的学校文化;在植入“全人课程”之主题活动课程的过程中，通过主题活动实施，顺势培育“精神家园”班级文化。

通过赋权、赋能于师生，师生成为学校的主人。他们以无比的学习热情，记录下自我成长和学校发展的每一点滴。两年多来，共编辑《集团化办学建设品牌学校》丛书25册。内生的力量是无穷的，文化的力量稳定而持续。师生在清晰而明确目标的指引下，凝聚成一条河流，相互“裹挟”着奔涌向前。

3. 内驱力：托举起“学习共同体”

教育的可持续发展依靠于教师这一内生的力量。以“课程植入”为术、以“文化生成”为道，其最终目的都是指向“人”的发展。“松溪样本”坚持把教师队伍建设作为学校教育工作的关键环节和核心要素。不论是有形的课程植入，还是无形的文化生成，始终把教师发展立于“术”“道”的核心。

“松溪样本”以课程植入为抓手，以种子教师、交流教师和集团导师为骨干，以龙头校优质教育资源为依托，积极探索“学习共同体”主导的教师快速成长模式，形成俱乐部、招投标、自驾游、领头雁、脚手架等教师生态发展策略，聚拢了一批想发展、能发展的教师群体，有效地促进了教师的自主成长。

“俱乐部”策略是指紧密型的课例研修和选修型的专业技能研修两种团队合研方式。成员在自愿、互助、互惠的基础上自主参加，并有相应的权利和义务。成功的俱乐部能够起到满足安全、地位、社交的作用。例如，磨课俱乐部有以种子教师涂德成为代表如语文“主题教学”工作坊、以集团导师宁俊玲老师领衔的数学“问题教学”工作坊等;技能研修俱乐部有以交流教师李响为代表的“音乐葫芦丝”技能研修俱乐部、以种子教师邹传新为代表的“粉笔字”研修俱乐部等。

“招投标”策略是指集团内开展课程植入项目和师徒结对等所采取的方式，由傳统的安排指定改为双向选择。通过招标、投标确定项目主持人开展具体的活动。集团化办学初期的四个项目推送，就是采用招投标的策略。

“自驾游”策略是指部分教师外出学习时，学习对象、学习时间、学习内容，可以有自己的个性化选择。例如，以严朝燕老师为代表的4位“深度学习项目”优秀学员，参加2019厦门思维导图培训班学习，就是“线路自主，说走即走”。

“领头雁”策略是指项目主持人制。集团教师发展平台体系中有不同的研修项目，由学校聘请或教师申报项目主持人，组建项目组，推进教师的发展。项目主持人及项目小组就好比是“领头雁”，带领大家进行这个项目的研修。如以种子教师邓峰为代表自主申报的“跳绳技能”研修俱乐部，以集团聘请导师邱卫春、邵洪波为代表组建的“一手硬笔好字”课程研修俱乐部等。

“脚手架策略”是指有效教师群体发展之“争先创优”活动。集团在课程植入中的若干研修项目，教师自主选择项目进行研修，学校根据学分情况搭建学科带头人、教学能手、教坛新秀等发展阶梯，供教师自主选项、研修攀升。无论“老麻雀”还是“菜鸟”，都可以攀爬，主要是着眼于教师“一专多能”，让每一天的工作轻松愉快，胜任自如。

在学习共同体里，不仅有年轻教师、中年教师，也有老教师。“学习共同体”模式正在产生“涟漪效应”，不断变“要我发展”为“我要发展”、“个人发展”到“群体发展”的良好态势。从“输血”到 “造血”，“松溪样本”不仅实现了教师从“工作体”向“生命体”的回归，更实现了教师从“个体”向“共同体”的融入。

参考文献：

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本栏责任编辑 黄博彦