企业财务共享中心建设的难点与对策

李文琳 山西汾西矿业集团公司财务处

近十余年来，随着我国集团企业发展规模不断壮大，财务管理问题日益凸显，作为一种新型财务管理模式，财务共享中心逐步得到重用，主要解决了企业财务职能实现过程中重复投入、效率低下、管理分散的问题。

一、财务共享中心概述

财务共享中心是指将大型企业分散的、重复性高并且容易标准化的财务业务进行资源整合，利用信息技术进行流程再造，形成标准化、流程化集中处一种新型财务管理模式。财务共享中心源自20 世纪80 年代的欧美国家，近十余年来，随着国内企业规模不断发展壮大，越来越多的集团企业开始加大对财务共享中心的建设，并取得了一定成效。财务共享中心对现代集团企业的财务管理工作产生了重要影响，能够很好地解决集团企业分、子公司数量多、分布广、核算量大、管理难的问题，有利于集团企业统一的战略协调、信息共享、提质增效、风险管控。

二、企业财务共享中心建设的难点分析

（一）传统观念难突破

建立财务共享中心，是一场全新的管理革命，需构建新的财务管理架构，将对原有的工作流程、机构设置、人员编制、职责划分等进行较大调整，必然会打破原有的财务架构体系。集团企业在长期的发展历程中，形成了相对固定的经营管理理念，部分管理者在面临新的改革时，会存在较多顾虑。财务共享中心的建设不仅仅依靠集团总部单方面完成，更需要基层单位的积极配合，然而基层单位财务工作相对较单一，对员工创新意识的要求不高，大多数员工传统财务观念较为浓厚，对财务共享中心认识不足，对其未来的发展变化存在种种疑虑而不愿意接受变革。财务共享中心在漫长的建设过程中会面临诸多困难和阻力，容易形成集团企业管理者和共享中心建设者的畏难情绪，势必影响财务共享中心建设的整体推进效果。

（二）业务流程标准难统一

实施财务共享中心模式，需要在管理体系标准化和程序化的基础上进行。由于集团企业往往具有业态多元化的特征，不同领域的业务性质、核算标准不尽相同，且集团企业对全资、控股、参股、合资等不同出资形式的单位，其管理方式也存在较大差异，使得核算标准和操作流程很难做到完全统一。然而，集团企业实施财务共享中心，必须建立起涵盖所有业务的标准化流程，需要在下属企业中进行充分调研、分析比对、协调沟通，制定不同场景下各项业务在系统中的流程定义与表述方式，将海量线下操作转移到线上处理，这是一项十分庞大且复杂的工程。

（三）系统开发与集成难度大

财务共享中心的建设必须依托强大的信息系统作为有力支撑，首先要进行会计科目、会计政策、核算规则、核算流程的统一，然后利用信息技术在系统中形成顺畅、稳定的线上操作流程。这就决定了信息系统的开发需要知识全面的财务团队与技术过硬的IT 团队共同配合完成，而集团企业在财务共享中心建设初期，财务团队往往由内部单位抽调组成，IT 部门对财务共享中心所需要的技能不一定熟悉，从而造成建设人才支持不足的局面。此外，为实现业财系统一体化，还需要考虑财务系统与业务系统的对接和集成问题。目前，各下属企业因需求不同而使用的信息系统较为分散，而且市面上不同板块的信息应用系统在互联互通方面也不是十分成熟，这无疑增加了财务共享中心的系统开发与集成难度。

三、推进财务共享服务建设的策略

（一）公司高层的支持

共享服务的本质是信息网络技术推动的企业管理模式的变革与创新。更多的与经济事项相关的决策将通过共享平台来操作，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，目前各部门的管理职能及工作方法将发生一定的变化和调整，不可避免地会牵扯到集团不同单位、不同部门的眼前利益和相关权力，容易受到一定程度的阻碍和排斥。共享的推进需要高层强有力的支持。一般来说财务共享项目必须由总部发起，财务部门和信息部门执行，集团财务分管领导亲自担任组长。

（二）业务部门的深度参与

财务共享平台是要建设一个全组织、全业务的经济事项管控平台，要能够与业务管理系统、办公系统、人力资源系统衔接，需要业务人员积极配合进行系统对接，并适应建设财务共享带来的职能改变。

（三）共享服务在技术上要有统一的系统支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的重要步骤。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT 标准和一个流程标准，这样整合可以更快。系统兼容性好、架构先进的系统平台是选择的重点。

（四）切合企业实际的建设方案

为提高共享服务在全集团的应用，必须经过业务梳理、蓝图设计、试点改进、推广应用几个环节。通过业务梳理对集团所有的业态及经济活动进行清理，将业务归类、审批流程简化；通过蓝图设计将相关的经济活动如何在系统中得以实现；通过试点改进更加让系统运用适应管理，从而实现推广应用。

（五）建立人才培养机制

财务共享中心的建设使财务工作重心发生了较大变化，企业要积极引导财务人员做好思维转型，建立有效的人才培养机制。首先，对财务人员实行分组和轮岗管理，加强专业培训，使其在不同岗位得到充分锻炼，拓宽业务视野，打造高素质的复合型财务队伍；其次，要加强岗位绩效评价，通过绩效管理提升工作效率，激发工作潜能；最后，要注重规划财务人员的职业发展路径，建立共享财务与战略财务、业务财务之间的协调、沟通与晋升机制，提升财务人员工作积极性，增强企业运营活力。

四、结语

总而言之，建设财务共享中心是集团企业发展到一定阶段的必然选择，是集团企业改革创新的重要举措。因此，集团企业应结合自身发展需求，创新管理观念，推进财务共享中心的建设，促使财务职能转型升级，以此优化企业资源配置，提升战略支持能力，为企业创造更大价值，从而实现企业长远可持续发展。