战略供应商关系管理视角下的绩效管理研究

王琳 贾鑫 孙铭谦 中国石油物资有限公司

一、战略供应商关系管理

战略供应商关系管理就是一个组织从战略层面出发与能最大程度地为组织带来和创造价值的少数关键供应商建立起关系并持续改善这种关系的一套方法。这种战略供应商关系只针对为数不多的、对采购企业极具战略性和极为关键的供应商。供需双方全力以赴打造最高等级的合作伙伴关系，以为采购企业带来可持续的竞争优势和产品与服务创新。在此背景下，供需双方高度互信，竭尽全力调配各自最优资源，通力合作，在整个供应链上减小风险、消除浪费、降低成本、提升效率和创造价值。在进行供应商关系管理过程中，应根据供应商分级结果遴选出战略供应商，在此基础上进行绩效管理以实现供应商改进和发展。

二、战略供应商绩效管理

供应商绩效管理就是一个组织合理配置资源，有针对性地评估、测量和监控其供应商的绩效表现和供应商的业务流程和业务操作从而获得所期望的业务结果和目标的过程。通过有效的供应商绩效管理，采购方可以知道需要对哪些供应商采取正面激励，需要对哪些供应商进行改进和发展，需要对哪些供应商采取负面激励，甚至将其淘汰出局。

供应商绩效管理的关键是通过合适的方式来选取合适的测评项目、采取合适的测评指标，从而实现所期望的结果和目标。测评项目和指标的设置取决于供应商对采购企业的重要性，对于大多数普通型供应商，采购企业往往单方面制定“例外时测量”和“符合性”测量的项目和指标，并要求供应商遵照执行。但对于战略供应商，采购企业应与其通力合作来开发和制定绩效管理系统，通过绩效记分卡来测评供应商在质量、成本、交付、服务和技术等方面的量化绩效。

评估小组成员应由企业采购部门、质量部门、物流部门、财务部门等专职人员组成，战略供应商绩效评估均由评审小组成员共同完成。评估小组通过以上指标的评分来对战略供应商的绩效状况进行分析，可以了解到目前供应商关系在哪些方面不足，探究其原因，并对关系驱动因素进行深层次分析，与影响绩效的关联单位共同商定对策，组织各方相关人员面对面沟通，分析并解决存在的问题，同时制定改善方案和实施计划。

三、国有企业战略供应商绩效管理面临的挑战与思考

（一）战略供应商绩效管理意识淡薄

战略供应商绩效管理对于国有企业供应链前端整合发展尤为重要，战略供应商绩效管理在国有企业的推行，需要摒弃传统的供应商管理观念，从以下几个方面进行思想变革：一是缺乏双赢意识，还未从单方面地压低单次采购价格向注重全生命周期提质增效，建立双赢合作机制转变。二是国有企业普遍急于寻求短期的成本博弈，习惯性地将自身定义为占据主导权的甲方，如果供应商没有达到我们的预期要求，作为客户习惯性通过罚款等单一绩效管理手段改善现状。三是绩效考核理论和模式并不被熟知和充分应用。

（二）缺乏针对战略供应商的绩效考核方案

目前，国有企业通常对战略供应商缺乏有针对性的绩效考核方案，一方面对几乎所有供应商的考核指标设置都不加区分，另一方面过于关注考核质量和交付等方面的表现，指标设置不均衡。以产品价格为例，除了在谈判期间和公司内部审批期间备受关注外，很少被作为供应商绩效表现的一个考核指标。实际上，供应商在经过新产品学习曲线后，工人操作更加熟练，生产过程得到优化改进，产品缺陷率下降，生产效率提升，包括市场上原材料价格下降，这些因素都会带来产品价格下降。但如果不将产品价格作为供应商绩效考核的主要指标之一的话，国有企业的采购人员就不会努力关注从这方面来发掘降本价值。在进行绩效考核方案设定时，应根据战略供应商的特性和双方的互动模式，建立个性化的绩效考核要素，并从权重上对各要素的重要性进行区分。

（三）绩效激励手段不健全

通过实际的考察和接触对供应商进行评分，并对那些评分较低的供应商进行降级或是停止交易的措施可以提高公司的运行效率，但是国有企业很少对那些评分较高的供应商采取相应的激励措施，合理的激励措施的实行对于供应商关系发展和共赢而言是十分有利的，不仅可以使供应商的积极性提高，还可以提高供应商整体的服务意识。可以考虑从业务激励、价格激励、付款激励、信息激励、商誉激励等多个维度对供应商进行正向或负向激励，以鼓励供应商积极采取改进措施来解决已发生的问题，采取预防性措施以避免问题再次发生，并在目前表现出色的领域不断提升。