浅析小米公司“不同寻常”的人力资源管理

郑洪磊

摘  要：小米公司作为手机品牌的后起之秀，短短几年就一跃成为中国本土手机行业巨头之一，其世界影响力也不断提高。本文将就对小米公司绩效管理的分析，浅谈个人观点，并加以阐述。

关键词：小米、人力资源管理、绩效管理、扁平化、KPI

小米“独特”的管理模式：

一、人员的精简

小米團队一直以“用最好的人”为原则选拔员工。在人员选拔方面小米不惜重金聘请，用他们的话来说“最好的人本身有很强的驱动力”。所以，在招聘方式中，小米多以社会招聘为主，校园招聘比例较低。因为，员工的实际工作能力、经验，是这种高标准团队的所看重的。

二、员工的培训

小米在员工培训中更加注重员工自身思想道德以及企业文化的培训。因为人员招聘的高精度，所以小米不太重视员工工作能力的培训。

小米在员工培训中有一大特点，就是自我培训。小米员工自发性组织交流的频率高，加强员工之间的交流。

三、绩效考评

绩效考评，是企业中必不可少的一项人力资源管理内容。而在小米公司中，“去KPI”模式已经成为一种特有的管理模式。扁平化管理也是小米公司的特色管理模式。

四、薪酬福利

小米的薪资水平并不是同类型企业中最高的，但是小米的“软性福利”，确实是为员工的依附性有了很大帮助。

例如，“人人持股”。将员工给别人打工的传统模式，转变成为员工自己给自己打工，提升了员工的热情，增加品牌的竞争力。

“不同寻常”的绩效管理与“相辅相成”的员工招聘：

一、“去KPI”

雷军发言曾说：“我们决定继续坚持‘去KPI的战略，放下包袱，解掉绳索开开心心地做事。小米公司永远是小公司，但是它是国内最高地准入门槛公司，小公司地灵活性和对市场反应地快速性是他最大的优势。”

小米“去KPI”模式的成功是有先决条件的——利益共同体。小米高自由度的管理模式，是建立在人员的选聘、培训上的。简单来说，小米需要的人是需要三个重要的特点：有能力、有责任心、有自驱力。当把这样的人聚集在一起，组成一个团队，树立一个共同的目标和共同的利益，也就可以实现高度自由。

高自由度的管理模式，传统的绩效管理，自然不能满足团队要求。

执行简单机械的KPI制度，容易掉入过度管理的恶性循环。因此，“去KPI”便是小米公司的独特之处。但是，“去KPI”是对绝对意义上KPI的一个升华。传统企业的KPI是将一切量化成数据，而小米公司却赋予了新的意义。那就是如何超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的朋友推荐。

二、高效管理

小米的“去KPI”并不是不量化考核，而是能够显而易见量化的就量化，不强调强制量化。注重员工的个体价值，而不是组织价值。

小米公司在管理者对员工的绩效考评时规定，每一位管理者评价员工数量有上限，上限人数为10个人。

当然，扁平化管理同时体现在绩效管理方面。小米的绩效层级基本上控制在两到三层，保证每个人的日常工作的反馈可以清晰可见。

同时，小米在人员管理中给予员工信任。

三、员工招聘

小米在员工招聘方面，素来是宁缺毋滥。小米在这几年人才增长速度是相较于同类型公司比较慢的，核心研发团队也仅仅千人左右。

小米高标准的员工招聘，保证了团队的“高纯度”，同时减少了绩效考核的压力，越优秀的人才自律性与配合度就会越高。

小米的扁平化的成功就是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自控能力。而一个并不优秀的同事，可能会影响到整个团队的工作效率，甚至是公司的利益。

小米内部公认优秀人才的三大标准：

1.能多线程处理问题，且都可以高效完成;

2.更早的完成任务;

3.主动完成工作，有创新力。

存在的缺陷：

1.扁平化的管理减少了基层员工的晋升通道，容易影响员工的情绪。根据双因素理论中，激励因素能使人更加努力的工作，从而影响团队、企业。员工的成长与晋升，是员工更好获得成就感的途径之一。因此扁平化的管理也就要求了企业在其他方面给予员工相应的满足。

2.可能存在个人英雄主义。费尽心力招来的高端人才，尤其是决策领导层，可能存在意见分歧。

尽管出发点都是为了团队的发展，但是各自都是领域的佼佼者，意见不合，极容易影响团队发展，同时容易形成小帮派、小集体，影响公司、集体的利益。

3.团队缺少新生命力。在员工招聘时，小米团队在追求精简、高效的团队时，尽力去发掘高端、成熟人才，选择大都为社会招聘。因此，就会忽略有潜力的毕业生、年轻人。

大量招募成熟人才，短时间内，团队会有质的飞跃。但是时间一长，弊端会慢慢浮现：

（1）.创新力不足，逐渐落后其他公司团队;

（2）.竞争力不足，团队缺少新鲜血液;

（3）.思想固化，团队易获得满足感;

（4）.缺少竞争力，没有危机意识。

4.“去KPI”模式需要员工有强烈的个人意愿愿意与企业共同发展。高端人才需要对企业文化有认同感，愿意与企业一同发展。普通员工需要在团队中找到归属感，愿意与企业一起面对问题、困难。如果对团队缺少了认同感、归属感，企业的计划、政策只会流于表面，员工也就缺少凝聚力。

解决的措施：

1.分散领导层的管理压力，增加人力资源管理部门。

2.根据双因素理论，保证员工的保健因素，同时加强激励因素建设。或者可以在薪酬福利上，增加员工的薪酬，给予更多元、新形式的软福利，使员工获得幸福感，归属感。

3.针对个人英雄主义、小集体，企业应该注重团建工作，引导全体员工向好的方向发展，增加凝聚力。同时，安排工作注意分工明确，每个人的职责、任务要透明，出现问题纠责到个人。要有明确的监督制度来管理，规范此类行为，防患于未然。

4.员工招聘时，增加校园招聘的比重，着力发现、培养新生资源。为团队注入新兴力量，增加团队的竞争力。同时要注重对高级人才的“控制”，以免造成人才流失。

5.员工培训时，可以实行“老带新、快带慢”的方法，增加团队的凝聚力，保证每一位员工都可以跟随团队一起进步、发展，保证每一位员工都可以找到自己的位置，都可以在自己的领域发挥自己的才能。

总结：

无论是企业文化，还是管理的某一环节，不难发现：小米公司一切管理决策都是“以人为本”，而所有问题的解决都是为了“与顾客交朋友”。所以，当把员工、顾客和企业文化三者结合起来的时候，就有可能成功。利益永远是第一位，但是缺少群众支持的，是无法立足于社会的。

小米公司的成功并不是偶然，但其独特的管理模式，也是值得每一个位创业人深思的。我们不能固守成规，我们需要学会灵活变通，尝试跳脱舒适圈，寻找新的可能性。只有在跌跌撞撞中，才能找到适合自己的方式。

参考文献

[1]  王顺娇.雷军的创业思想探究——以企业生命周期理论为视角【J】.中国人力资源开发，2016，（9）：99—103

[2]  黎万强.参与感：小米口碑营销内部手册【M】.北京：中信出版社，2014.49—51

[3]  浅谈小米的人力资源管理new.qq.com/omn/20180315/20180315G0HSW8.html

[4]  小米员工透露：这才是小米绩效考核与众不同的地方www.sohu.com/a/108420220_187697

[5]  小米公司人力资源管理现状及对策浅析https：//wenku.baidu.com/view/7f5baf120242a8956aece467.html

[6]  淺谈小米“去KPI”背后的故事https：//www.hrloo.com/lrz/14518958.html