基层干部领导观之偶思

汪洋洋

“赵尔春班”所在的通信站官兵在赵尔春雕塑前宣誓。代宗锋／摄

基层干部承上启下，是决策执行的具体组织者和推动者。其尽职效能直接决定执行效度，并因之由点串线及面，形成单位总体工作格局和呈现。本人在基层任职多年，酸甜苦辣遍尝，偶有所思，略以感言。

一曰好人与好官

所谓好人与好官，实则是情与法、私与公、赦与罚等诸多矛盾交织甚或对立面的概称。基层团队的组织管理，从本质而言，是反个人主见、反个体行为、反人性中之惰性的强制推进过程。其中，自觉主动者有之，跟风趋势者居多，逾矩破规者难免。当此时，领导者愿为“好人”，则每多从个体出发，循一己之念、顾下情而枉法，引偏观望人员之判断和行为方向、动摇中坚层对团队公平公允之信心，实市私恩而害公义，难言“好官”；“好官”则观瞻全局，以公益法器为重，处事多放长及远，从最大调动和最有利面处置决断，时常挥剑伤人，以致传闻有“恶声”，很难成为街谈巷议中的“好人”。再进一步：“好官”做事一般丑话说在前，言有所预、犯者必究，宁做“恶人”，不做“好人”，更不做挖坑的“小人”；“好人”则言辞表态模糊、临机处置多留余地，给人以无尽的操作空间遐想，面似慈心、实则诱“恶”，及至后来，对破规逾矩者，徇私则败领导之清誉、严处则背“言行不一”之污名，有心向“好”，实非所得。“好人”与“好官”实则反映“人治”与“法治”之理念关系。基层运转之良性状态，应依法而治，使占比最高的中间层级自发运行，领导者得以观前顾后，抓两头带中间，引领和推动单位整体提升；“人治”则以领导个体决断和干预为中心，辐射推铺工作，过多依赖于领导个体的全面素养，且用心、用情、用术居多。“人治”对非常态时期或小规模团队短期提振效果明显，但在单位规模、功能扩张以及领导变更调整时，往往难以保证延续性的良好呈现，所谓“近治在人、长治在法”即是此理。故“慈不掌兵”，执器操柄之人逢两难之时，勿做“好人”，务为“好官”！

二曰自重与尊重

所谓自重与尊重，实则为自我认同与他人认同之关系。基层干部处在管理与被管理矛盾交织的最前沿，权责如不相配，则腾挪空间极为有限，处事略有不慎，则易招上下怨怼，故而常有“位微、权轻、责重”之感，对人之心性、耐性要求极高。居此位，若无执念，则难有坚定持恒之行；若无笃行，则久必为上下所轻。所谓“自重”，即是尊重自己的身份：不以职微而自轻，且须有意追求工作中的“出头露脸”和“表态发声”，以此展现存在、宣示姿态；尊重自己的岗位：不因事小、熟知而心生怠慢，谨而慎之、躬而行之，勤修谦虚敬畏之心；尊重自己的职责：不以权轻而不为，持续展现权威、果断实施权威。基层干部只有把自己和自己所从事的工作当回事，部属和上级才可能把你和你的工作当回事。唯有个体的“自重”，才可能赢得真正的“尊重”。所谓“尊重”，反而言之，即是尊重部属的个体身份：人格平等，工作上对事不对人、论事不诛心，不混谈人品道德与职业素养要求。同时，正视部属的个体差异，知道哪些人，给予哪些条件，用多长时间，可以干成哪些事，从“识人”“知人”层面体现对个体最基本的尊重；尊重部属的岗位：分工有不同，岗位无差别，基层“千人一条船、百人一杆枪”，各岗位都是单位有机整体的重要组成部分，领导不仅要等同视之，更需躬身践行，熟悉各岗位需要干什么样的事、需要什么样的人，心中有数才可能优化调用力量、推进人岗相适；尊重部属的职责：对通过培养、考察并予任用的部属，常规情况下不干预、不质疑其行使职权，支持其一切合规性的岗位履职，并为其工作中的破阻前行站台背书。察有异情、心生疑虑时，应开诚布公，及时处置。基层岗位少有中间层级，是直接“将”与“兵”的直面关系，切忌忽视沟通、私加揣摩、含糊拖延，甚至设情试探，犯“用人不疑、疑人不用”之忌。尊重他人即是尊重自我，人若自重也终得他人尊重，领导者谨而察之！

三曰权利与权力

所谓权利与权力，实则为自我利益索求与给予他人利益之关系。基层是执行之底端，利益供求是撬动相互关联的杠杆、调控组织关系的利器。其之大要有三：一者，权利和权力相伴而生，给予权利方能巩固权力，遂行权力方能保障权利。基层各级权力的有效遂行，有赖于广泛的群众支撑。领导者以权为媒，获取调用内外资源，保障满足集体及个体应享权利，能够有效增强和巩固部属对本级权力的认同和服从；反之，集体和个体权利的有效保障，必须建立在基层权力良性运行基础之上。权利可以进阶为权力，权力得以保障权利。二者，权利和权力是工作责、权、利的界定，不可混同于道德和精神层面要求。权力与责任对等，权重则责重，乱权则失责败事；权利与履职挂钩，不履职无权利，多干多得、少干少得；人品道德与教养禀赋关联，禀性难移，难入基层工作把控范畴；履职尽责是岗位从业所需，善加调教，皆可塑可期。就工作全局而言，在绝大多数情况下，基层需要的，也是可以批量培养出来的，是各岗位上称职的操作职手，而不是工作与人品兼具，甚或无我无私，万中难出其一，不具备大面可复制性和长期推广性的“极端道德楷模”。现实中，任何回避基本利益需求、反人伦人性共识的精神层面调动，对基层整体而言都是在做无用功，只会让集体中的绝大多数迷失方向，甚至引起反作用。其较为可行之举，应以“职责”为牵引，通过展示各层面权益所得，以“跳一跳，够得着”的目标，引发部属的自觉履职行为，并在权限范围内，使重“名”者得“名”、重“利”者得“益”，最大限度地将责、权、利的对等和调控功用发挥出来。切忌以“人品道德”考量工作要求、以“精神崇高”抵冲权益需求，使基层务实之本流于空谈。再者，权利与权力之扩张，是基层保持肌体鲜活和持续发展的动力。在良性运转之下，集体及其中个体日益增长的权益需求和基层有限的资源供给终将产生矛盾。此时若守成一隅，则集体中有志有力者难安现状，分心当下；中常者驾轻就熟，久亦生懈；新进者长于优渥，缺乏历练，难当大用。伴随新老交替，这些终将导致单位组织功能的逐代弱化，团队渐呈由盛而衰之象。为免困局，擎旗掌舵者宜前瞻先行，用积极主动的“权利”伸张和“权力”获取，激活团队持久生命力。对外，可谋求单位的规模扩张或功能拓展，以争取更大的集体获益，从而给予其中个体更多的权益。对内，绩优者可调升绩效目标或赋予其更高的权责，为其拓展权益获取空间，如本级不能满足，则向上、向外推优使用，以为次一级人员腾位；次优者则提拔擢升，用更高一级的权益促升其积极性和贡献值；中常者交叉换岗，持续刺激工作动力；新进者则在面稳流深的内部激荡中得到锻炼提高，终堪急难和任用，团队之精神血脉亦得以延续。概而言之，“权利”和“权力”如车之“两轮”、鸟之“双翼”，基层领导必善驾驭！