大型城投企业全过程工程结算管理探究
——以HF城投企业为例

周建兵

（广东祺商建设集团有限公司 广东广州 510600）

1 城投企业工程结算管理存在的问题

HF城投企业作为授权范围内国有资产的经营和运作主体，所开发和运营项目往往规模大、时间紧、任务重，在进行项目开发建设时比较匆忙，对建设各阶段工程结算认识不到位，未树立系统全面的工程造价管理意识，工程结算管理人员培养重视不够，这些现象在企业成立最初的几年表现明显。

1.1 工程招投标阶段造价管理工作的主要问题

HF城投企业先期发包的工程项目是通过公开招标方式选择承包人，以签订的合同价格加上工程变更和现场签证作为最后的总价来进行结算。在招标文件编制过程中，不能合理划分标段，对合同条款研究不仔细，对经济签证、设计变更等合同条款重视不够；工程量清单的编制错项、漏项、缺项多；设计施工图纸的不详尽，设计变更多、专业工程暂估项目与材料暂估项目太多等问题，给以后的竣工结算留下诸多隐患。

施工单位为了中标，有意将投标价格标低，而在施工阶段，为了控制施工成本，压低价格，施工单位从人力和物力上进行控制，导致工程进度和工程质量都达不到要求，并且由于现场签证较多，导致工程造价调整幅度较大，出现很多索賠、扯皮事件，成本浪费现象严重。

1.2 项目施工阶段工程结算管理中存在的主要问题

首先，工程进展顺序出现问题。项目施工阶段结算管控的重点主要在工程款支付、工程变更和现场签证。由于HF城投企业所承担项目规模大、时间紧、任务重，导致现场出现变更时，出现“先干活、后完善程序”的情况较多，而且后补程序的工作没有得到充分重视，导致后期结算出现扯皮、推诿现象。

其次，在工程施工技术管理上也存在一些问题，包括“两版图”问题，即施工图纸和招标图纸不一致、深化图纸和施工图纸不一致，图纸管理混乱，没有完善的公司报批程序；工程变更和现场签证多为后补程序，时间太长，而技术管理人员在面对变更和签证情况时，不愿承担责任，害怕批评，对于变更和签证问题不敢如实上报情况；招标文件和投标文件分散存放，找齐完整的招投标资料很困难，特别是工期较长工程的答疑文件和招标图纸等；施工单位现场提出的问题，不回复或者不能及时回复，导致结算扯皮。

1.3 项目竣工阶段结算管理中存在的主要问题

（1）办理竣工结算原则不明确、结算方法不清晰。往往等到工程完成之后，在施工单位催促之下，才开始组织结算工作。

（2）项目建设参建各方，均不同程度的存在着重干轻管、先干后算、干而不算等问题，只重视安全、质量、进度，不重视工程结算管理工作。由于存在较多“先干活、后补程序”现象，后补程序的工作没有得到充分重视，程序延误，且在施工阶段没有保存好各种工程变更和现场签证等资料，经常出现因资料不全而无法结算的情况，最后影响到结算进度。

（3）区域公司和项目公司对结算工作组织牵头作用不明显，主观能动性不强，没有充分认识到区域公司和项目公司是结算工作的第一主体。

2 HF城投企业工程项目全过程结算管理方案

随着HF城投企业开发建设项目越来越多，其工程项目成本管理经验和能力越来越强。在城市开发建设运营过程中，逐渐认识工程结算管理上存在问题，积极采取各项措施，切实加强工程结算管理。

2.1 制订过程结算实施细则，明确各方责任和工作要求

HF城投企业在为了加强工程结算管理管理精细化，达到合理控制工程投资目的，企业成本管理中心编制了《工程结算工作指引》、《工程变更工作指引》、《工程签证工作指引》、《关于加强施工措施方案现场工程量管控的通知》、《关于签订合同补充协议的相关规定》等，这些规章明确了结算流程、结算各方的职责、工程进度款确认批复、施工措施方案及现场工程量的确认等。HF城投企业要求内部各个部门参与到工程全过程管理中，项目部、设计、施工、监理的各部门需要密切合作与配合，做好工作的每一个环节，在规定时间内及时核对工程量，真正做到“工完量清”和“量准价实”，为实现“全员、全过程、全方位”的工程造价管理而努力。

2.2 夯实基础，强化细节

在招投标环节工程量管理中，有着收集、积累、筛选、分析和总结工程造价的数据、资料等诸多工作细节，而这些细节又成为整个工程量管理的基础，必须夯实。

HF城投企业通常会在工作开始前召开标前策划会议，详细编制专项措施方案，对可能影响工程造价的各项因素进行鉴别、预测、分析、评价，在此基础上编制招标文件，对结算方式、取费方式、变更计量的范围及幅度等细节予以最大程度的明确。这样可以有效地规避施工单位为中标而降低报价、通过变更签证等形式提高结算价的风险。

2.3 推行全过程结算，缩短工程结算时间

HF城投企业推行全过程结算管理方案，要求结算价不得突破概算价（没有单独编制概算项目，按估算价计算）。确有特殊情况时，由项目管理部将特殊事项报公司审批，成本管理中心负责组织调整概算和估算，并完成概算或估算调整呈文。

全过程结算方案时间要求为项目竣工验收后6个月内必须完成结算。全过程结算流程管理要点主要是合同签订阶段，招采管理中心及时归档招投标相关资料。要求施工阶段项目部在开工后15d内召开结算宣贯会，对全过程结算资料、结算时间提出要求，并形成会议记录；项目部在施工过程中协调组织各部门完成以下事项请示呈批，包括：工程变更、工程签证、施工范围增减、现场工程量确认、品牌变更、未按图施工、奖罚、重大措施调整、争议项处理、补充协议、暂估价、图纸前后不一致等；政府代建项目需完成外部报批程序后，再报公司审批；工程开工后，如施工图和招标图（预算图）不一致，项目部应督促施工单位限期报送施工图重新量度的预算，如招标清单存在差漏缺项的情况，可合并报送。工程竣工前，由区域公司工程分管领导牵头组织，召开结算推进会议，明确结算资料的具体要求和提交时限，梳理相关问题，提出解决方案及计划时间，并形成会议记录。

2.4 现场签证与设计变更管理模式的转变

在工程进展中，如果需哟啊变更原有设计，需要由申请变更单位提出书面申请，再由设计单位进行审核，通过后出具正式的变更文件，然后交由施工单位进行实施，同时监理单位按照新设计方案进行督查，最后由业主单位进行确认。发起部门发起《工程变更事项呈文审批表》；设计管理事业部（设计组）完成审批；成本管理中心对工程变更进行估价，项目部根据平台公司审批权限呈批；设计管理事业部审核图纸并以变更发放联系单的形式提供设计变更文件；.项目管理部下发设计变更通知单至施工单位；施工单位收到设计变更（通知单），上报变更预算资料；监理、项管部审核变更预算资料后发至成本中心；成本中心审核变更预算，并完成变更预算费用呈批。

HF城投企业造价管理设计变更和现场签证的相应工程量确认过程与工程变更实施同步进行，实现工程设计变更闭环管理，真正实现工程造价的“全过程”管理。

3 结语

HF城投企业通过推行全过程结算管理方式，改变了企业成立之初工程项目结算管理过程中存在的问题，对工程造价管理工作提出更高要求。全过程结算管理涉及到设计、监理、施工、建设等单位，其结算工作界面划分使工程结算有序进行。并促使各参建单位将工程造价管理的意识融入到工程建设过程中，不推诿、不越位、相互监督，按规定的流程、时限完成工作，相互配合，切实做好工程量的确认和工程造价的审核，实现工程结算“全员、全过程、全方位”管理。在竞争日益激烈的今天，大型城投企业只有不断严格要求自己，取长补短吸取和借鉴别人的先进经验和方法，在工程项目管理中完善工程结算管理制度，建立科学的工程项目结算管理系统，提高企业的经济效益，增强其在市场中的竞争力。