国有企业基于KPI的绩效考核研究

孔嘉欣

摘 要：近年来随着科学管理对企业发展的深入影响，用人制度的转变，许多企业开始意识到人力资源管理的重要性，其中作为核心成分的绩效管理越来越受到外内外各企业的重视。从目前的状况来看，我国的大部分国有企业并没有重视企业内部的绩效考核。因此，从国有企业的角度出发，分析了国有企业绩效考核存在的一系列问题，并提出了优化建议。

关键词：国有企业;KPI;绩效考核

中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.05.061

0 引言

在当今的社会，企业的人力资源的开发与管理，发挥着越来越重要的作用。企业想要发展的更加快速，就一定要在人力资源上做好功课，企业要争夺人力资源，培养新的人才，并且对企业员工进行绩效考核，这都是企业所关心的问题。员工的绩效考核可以帮助员工进行晋升和培训，通过绩效考核作为依据，可以让员工了解到自身的优势与不足。同时，绩效考核，也在为员工提供相应的岗位置换以及强化。其正确行为的导向作用，所以我国分析企业员工绩效考核以及制定合理的绩效考核标准，这些工作对于我国的企业有非常重要的影响作用。

对于企业来说找到适合本企业发展情况的绩效考核方式，对于企业和员工都会带来巨大的益处，能够切实更好的激励员工，使之行为目标和组织战略目标相一致，同样对于员工来说，自己的努力可以直观的从绩效考核结果上面体现出来，可以达到共赢的状态，目前对于KPI这种绩效考核方式，对于绩效的含义的主流理解是认为绩效其实就是考察员工的工作过程，但是一般最为直观的考察员工绩效的方法是观察员工的工作成果。

本文对国有企业员工的绩效考核进行研究，根据国有企业员工现在的人力资源现状以及员工绩效考核进行分析，通过研究和考察找出国有企业的绩效考核中存在的问题，使得国有企业在绩效考核中能够得到改善，提高国有企业对员工的管理能力，从而促进国有企业的发展。

1 绩效考核概述

1.1 绩效考核的概念

绩效是在工作中企业依靠职工最真实的表现和企业的发展目标，对员工的绩效、能力和态度进行评价和考核的能力。员工工作的直接结果不仅表现在绩效的内容，还包括员工在日常工作过程中的行为，如工作态度、工作能力、工作成效等。

绩效考核是指公司为了达到公司的业绩目标，需要对公司的员工进行一定的绩效计划，在规定的时间内对企业的工作人员的日常工作表现以及工作的结果进行相应的评估与反馈。评估和反馈的结果，有利于激励员工的正确行为，针对员工错误的行为也会有一定的调控和改善作用，通过以上的环节能够有效的帮助企业员工更好地完成工作。绩效考核是公司对于员工的工作行为以及工作结果而进行的一系列科学的指标体系，它可以测量出员工的工作表现以及工作行为，绩效考核作为绩效公司绩效管理的一部分，也是帮助完善公司绩效管理的重要部分之一。一个成功的绩效考核不仅仅来源于考核内容的本身，很大程度上是因为评估关系到整个企业的管理过程。因此绩效考核和绩效管理的关系非常密切，而不仅仅是等同的关系，两者还是有区别的考核是指评价、评估。从管理的角度看，绩效是组织期望的结果。它是一个组织在不同层次上实现其目标的有效产出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是基于个人绩效的实现，但个人绩效的实现并不一定保证组织的绩效。如果将组织绩效分解为每一项工作和每一个处于特定逻辑关系中的人，只要每个人都满足组织的要求，组织的绩效就可以实现。然而，组织战略的失败会导致个体绩效目标的实现和组织的失败。

1.2 绩效考核要素

1.2.1 考核主体

企業中的绩效考核人是企业在考核管理中的主体。而一个合格的，有经验的绩效考核者，应该全面的了解公司员工所在的岗位性质，他们的工作内容以及公司对于他们的工作要求，从而确立绩效考核标准。要熟悉公司的工作员工在日常中的工作表现，最好是能通过实际观察来了解他们的表现，并且观察的结果应该尽量做到客观而公正。主体可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

1.2.2 考核周期

绩效考核周期也被称为绩效考核期限，这个期限指的是企业要在多久之内对公司的员工进行一次绩效考核。绩效考核的周期如果过长会，使得员工工作积极性下降，而且不利于及时的让公司管理层发现企业中存在的问题，以及人员的工作状态。但如果绩效考核周期过于短也会增加企业的成本。因此，在绩效考核的准备阶段，应该首先确定好绩效考核的周期，这个周期应该根据企业所在的行业特点。来进行相应的计划，通常会按一个月、三个月、半年、一年的周期进行公司的绩效考核。

1.2.3 考核方法

绩效考核方法有很多，如KPI、目标管理法、平衡计分卡等。目标管理法是主要的围绕“目标”的绩效评价方法是目标管理方法，大致基于被评价者的工作完成效果的好坏。具体包括在工作开始时对工作目标的树立和时间段长度的规定，以及被考核人的工作是否在工作时间结束时达到预期目标。平衡计分卡是一种广泛评价方法被使用。它最主要通过多元化的角度，按照不同的权重对企业财务、客户、业务、学习进行增长考核。最终能够全面、有效地反映企业员工的具体工作状况，使得对企业的发展方向有一个大致的把握。要根据公司的具体情况制定合适的考核办法，本文根据KPI考核法进行研究。

1.3 KPI概述

1.3.1 KPI概念

企业的关键业绩指标，有一个缩写是KPI，KPI是根据帕累托定律，也就是俗称的二八法则作为其理论基础。这个法则是目前被很多企业管理学家以及社会学家广泛应用的理论，KPI指的是通过对企业的内部规划，将企业的关键参数进行设置。并且分析通过一系列的量化指标，把企业的战略目标分解成一个个小的可操作的目标。这个目标也是企业在今后发展中绩效管理的基础，KPI能够帮助企业在经营的过程当中找到企业的主要矛盾，并且能够用科学管理的办法进行绩效考核。将企业的员工与企业的员工目标与企业目标高度的结合在一起，并且以企业的未来发展为导向，结合了财务部标以及非财务指标等多方面的综合指标，来帮助企业在发展中做好更加全面、合理的规划。

KPI有以下三点含义：

关键绩效指标可以用于评估企业的工作内容以及考核企业员工的工作完成。

这个指标可以体现出在企业的绩效考核过程中，对于企业的战略目标起到增值作用。

通过KPI指标，可以使企业的基层员工，中层领导以及高层的管理者都能够目标一致，并且可以在工作的各项内容中进行沟通。

1.3.2 考核指标

在企业的绩效管理中，最重要的环节必然是绩效评价。绩效评价是需要通过绩效的考核指标来确立的。绩效考核指标包括公司员工的品德，公司员工的工作能力，工作态度以及工作结果是否达到公司的要求。通过一系列的指标，并结合科学的方式来划分项目与标准，这样有利于改善绩效评价工作。选择KPI指标时需要三个要求：有效性，指标可以客观直接的体现要素;可量化，所设计的指标要尽量量化;易测性，指标要易于测量。

1.4 KPI绩效的操作流程

1.4.1 确定企业目标重点

明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。然后，找出这些关键业务领域的KPI指标。

1.4.2 分解出部门级KPI

作为公司里的管理人员，应该把企业的KPI变成部门的KPI，再进而将KPI指标进一步的细分。分出每一个部门的工作员工应该做哪些工作任务，这样有利于明确岗位的职责。

1.4.3 分解出个人的KPI

要进一步的分解KPI，需要公司的主管部门员工以及公司的其他部门员工在一起商讨分解KPI的方案，并且将这个方案中的具体项目再次细分，要落实到每一个工作员工的身上，这样全体员工可以一起为了同一个目标共同努力，会为企业创造出更大的绩效。

1.4.4 设定评价标准

指标往往是评价公司员工具体的某些方面问题。而标准往往是要求公司员工在工作表现中需要达到某种程度。

1.4.5 审核关键绩效指标

考核的目的是为了保证KPI指标能够真实，全面的来反映被考核的工作人员的绩效水平，而且方便考核者在考核的过程当中易于操作。

2 基于KPI的绩效考核存在的问题

2.1 项目设置太多

从现状来看，我国大部分国有企业推出绩效考核这一规定是为了了解国有企业的工作人员当前的工作状态，并且可以及时的调整他们不好的行为。常见的问题就是绩效考核设置了很多指标，而很多评估指标却没有被量化，这样就会缺乏考核结果的真实性。对于国有企业的考核，虽然有非常多具体的考核指标，但是却缺乏相关考核的核心指标，这个核心的指标应该是产品质量的合格率，如果将这个核心指标抓住，就可以针对不同的部门进行个性化的考核，从而明确国有企业考核目标。且其考核项目过多，无法起到KPI的真正作用，这样会使得考核头重脚轻，拿捏不到关键点。

2.2 考核主体选择不合理

国有企业考核主体的选择直接影响考核的质量。通常情况下，考核评分应由熟悉员工工作并有机会观察员工工作状况的人来担任，结果间接上级评分是由部门经理进行评分的，部门经理不能详细的了解每个人的工作情况和工作态度，评价员工时会带有较强的主观意识，使得考核评分无法公平公正，无法达到国有企业绩效管理目的。

2.3 KPI权重设置没有明确重点

关于KPI指标的权重设置也是绩效考核的重点问题之一，国有企业要根据各部门所在部门的特点以及部门工作的难易程度来对KPI进行不同的权重设置，不同的权重往往会导致评判的结果不一致，所以这是一个非常关键的环节。对于不同部门来说，部門绩效考核权重设置没有将重点放在岗位重要的工作上。但是，大部分的国有企业在设置考核权重的过程中并没有设置相关的考核重点，从而导致不真实、不科学的绩效评价结果，不利于反映部门管理中存在的问题。

2.4 对绩效考核不够重视

在对国有企业的调查中，笔者发现大部分的国有企业没有书面的绩效考核体制度，全部考核方案都是以口头约定的。经过了解可以知道，领导对绩效评价不够重视是最关键的原因。国有企业认为绩效考核只是衡量员工工资支付标准的一种工具，没有实际意义。但事实上，绩效考核对于员工正确工作态度的树立、工作效率的提高、积极发展自我具有重大的意义。为了提高员工的绩效水平，最重要的是绩效的考核，以此提高企业的整体绩效，为岗位资源的管理和开发提供强有力的证据，最终员工和公司的战略目标得以实现。国有企业对绩效管理的重视，无法对绩效管理的目标真正界定。

3 提高KPI绩效管理水平的对策

3.1 优化KPI考核项目

通过国有企业各部门将KPI的各项目进行设定，编制，以及权责分明等系统规划后，要紧密的结合企业的未来发展目标，运用二八法则制定企业当前的KPI项目。并且要建立一套完整的关于KPI的项目指标，抓住问题的关键环节，把这些环节细分。要落实到国有企业每一个员工的绩效考核内容当中，同时，应该结合国有企业当前的发展战略以及发展目标，不断更新KPI体系中的各项指标，只有这样才能够使国有企业发展得更好。

3.2 选择合适的考核主体

在国有企业选择考核主体时，应具备以下条件：应该有足够与被观察者接触的机会，这样才能够更加真实的了解被考评者的工作情况，并且要将自己的观察结果转换成有效的考核信息，并且根据这些信息进行评估与考核，要针对国有企业各部门的具体情况。不同的考核主体各主管及班长进行评分，他们是最了解被考核者具体工作情况，并且有足够的时间去接触被考核者。

3.3 优化KPI权重

权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易导致员工“抓大头，扔小头”，会忽视其他密切指标;且过高的权重会加大员工考核风险，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响。结合岗位每项工作的重要程度以及国有企业的考核指标，在不同的部门中要根据不同部门的工作状态优化不同的KPI权重。只有这样，才能完善国有企业的绩效考核。

3.4 提高绩效考核意识

为了更好地促进国有企业的发展，国有企业应该重视绩效考核。国有企业绩效考核体系的设计与修改要根据国有企业不同时期的战略计划和公司的发展情况来确定。在国有企业刚成立的阶段，由于国有企业发展的高风险，没有太多的政策和制度，在绩效考评体系中过于注重短期效应，忽视了许多方面的发展。现在我国国有企业正处于发展的阶段，绩效考核体系的建立趋于完善。此时，国有企业的发展战略也应该保持下去。因此，通过建立和完善国有企业绩效考核体系，分解企业目标，增强国有企业给部门之间的交流，才能夠将该绩效考核体系合理有效的应用到国有企业的管理当中。换句话说，国有企业绩效考核体系的设计需要考虑到国有企业当前和未来的战略发展计划，并且根据国有企业不同发展阶段的不同发展方针对绩效考核体系进行改进和完善，只有这样，才能够从根本上解决国有企业绩效考核体系中出现的问题。

4 结论

本文针对国有企业的绩效考核进行了分析与研究，通过分析和调查发现存在的问题，针对发现的问题进而对国有企业的绩效考核进行了改善。本文只是针对KPI方面对质量部的绩效考核进行研究，在绩效方面，国有企业不同部门同样需要注重绩效反馈并且要将绩效考核融入人力资源管理中，建立完善的人力资源管理流程。

总之，随着经济在不断的发展，国有企业也应该越来越关注在市场中发生的一些变化，应该全方位的来分析国有企业的KPI指标，要根据公司所在的行业特点以及公司的优势，劣势来准确的处理在考核方面的一些问题，要做好关于公司员工的考核宣传与考核培训工作，在完善KPI考核指标的同时，也要加强沟通以及结果的反馈机制，构建起一套合理的KPI绩效考核系统。

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