科技项目管理实施研究

(江西中烟工业有限责任公司 江西 南昌 330000)

前言

科技项目是社会发展和经济实力提升的重要推动力。近年来，科技项目管理已经进入了各个行业、企业，科技项目管理的有点优势已经得到了充分的体现，它从本质上大大提高了工作效率。

为了加大科技项目的投入，把企业做大做强，科技项目上水平，重要举措就是做好科技平台建设，进而实质性的工作就落在了科技项目管理方面。围绕怎样更科学、有效的进行科技项目管理，我们展开了详细的研究工作。为进一步推动科技项目管理的科学化、规范化、制度化运行，提高自主创新能力和科研水平，展开一系列关于项目管理实施方案的研究。技术中心作为企业的科技创新、研发活动的核心部门，承担了企业绝大部分的科技项目研究工作。此次研究，借助了第三方咨询公司的梳理工作。在考察同类型事件的前提下，从较客观的角度，拟定了各个标准，搭定了实施方案的大体框架。同时，又根据企业的实际情况进行了修改，为实施方案填充了具体细节。

一、中心科技项目管理组织体系

为加强技术中心本级科技项目管理工作，成立项目管理委员会，主要负责项目评审、决策、考核等工作。委员会下设办公室，负责项目管理工作的组织、协调及具体事宜。

中心在规定的时间节点对科技项目进行过程管理和督促工作。项目组负责人需指定专人在每季度的最后三天，把在研项目进展情况报送至综合办公室项目管理员。项目季度完成情况(包括项目报送执行情况)计入过程绩效奖励和年度绩效考核。

二、实施内容

(一)科技项目的分级

1.中心项目管理办公室在科技项目获得立项之后在对项目进行综合评级，作为项目考核的依据。

2.项目评级：中心项目管理办公室根据项目重要性(承担项目来源)、技术难度和创新性、科技成果应用(潜在收益)、项目周期、研究模式、研究类别六个方面评审因素进行评分。其中，项目重要性(承担项目来源)分为国家级项目、行业局与省科技厅级项目、公司级项目和中心级项目四个档；技术难度和创新性分为技术难度较大且创新点多、技术难度和创新点中等、技术难度和创新点较小以及利用原有成形技术四个档；科技成果应用(潜在收益)也分为很好转化且创利(节约)≥300万、较好转化且创利(节约)100-300万、有实施转化且创利(节约)50-100万和未实施转化且创利(节约)≤50万四个档；周期同样按照年限长短分为四个档；研究模式分为独立研究和外部协作研究 两个档；研究类别分为基础研究、产品开发和技术开发三个档。分值依次从高到低排列。

3.结果整理：按照六个评审因素的评分累加计算结果，项目等级分为五个等级，按照得分参照评级表的评分标准，确定项目等级并且备案。

(二)项目经理负责制。项目管理需要每个项目内的权力集中到一个人身上，以便于保证日常工作都在控制之中进行，因此项目管理只能实行一人负责制，我们实行项目经理负责制。项目经理是非常重要的一个角色，他应对项目管理的各个方面进行全面而有效的统一把控，其管理的广度、深度和重点一般根据各个单位实际情况。现阶段，我们着力于加强中心内部横向各部门的联系，使各部门工作方向和目的保持高度一致。但是，横向和纵向双重领导如果协调不好，将会适得其反，使员工无法协调工作，工作进展难度加大。因而，如何处理好部门领导和项目经理质检的权责关系是一个值得探讨的问题。

项目经理是项目管理的临时性职务，负责对项目实施全过程的管理，并享受相应的项目经理津贴。项目实施过程中，一般情况下不更换项目经理。

项目经理应履行下列职责：(1)理清职责，从整个项目组织架构来说，就是明确各个节点的工作内容，具体要解决什么人、应当完成什么任务。如果出现了问题，具体追溯哪个节点出现了问题，进而将惩罚具体到个人，进一步强调各个节点的责任重要性，避免下次出现同样的错误。理清职责从根本上来说，就是从大局出发，从整个项目的整体目标为出发点去思考，以项目的愿景实现的动态过程为基础去考虑。(2)奖罚分明，奖励和惩罚是对员工行为的约束。作为一名项目经理，其理念一定要付诸于行动。奖罚分明是满足员工精神和物质需求的一项最有效的行为手段。(3)兑现及时有效，主要是从精神上的鼓励偶需要配备的实际效果为出发点进行思考的。不仅满足了员工的物质需求，更满足了员工精神层面的需求。

(三)项目过程阶段划分。根据项目研发过程分为3个阶段：立项、实施与结题阶段。

1.立项。根据公司科技项目管理制度进行项目评审和审批，纳入公司年度科技项目计划，由项目经理签订项目任务书。组织成立项目组，明确各项目组成员职责分工和工作量，并制定考核计划。项目考核表在项目任务书下达后的规定时间内提交至中心项目管理办公室存档，作为项目考核和项目绩效发放的主要依据。

2.实施。各项目小组按照科技项目任务书和科技项目考核表的计划内容开展工作。

(1)项目工作核定：项目经理每季度根据完成的项目任务、交付成果核定工作量，并确定下季度工作调整计划。

(2)项目季度评审：项目管理员根据各项目组提交的季度完成核定表和佐证资料进行核对工作，评估考核项目阶段成果，汇总出初评意见，包括项目得分，提交项目管理办公室和分管领导审核，分管领导确认后提交中心班子会议表决通过，产生最终评审结果，最终得分率即作为各个项目的阶段奖金发放系数。项目季度考核评审分为课题类和产品开发类两个类别做汇总，并完成评分汇总表。

(3)提高意识，加强责任感和行动力。各节点应当严格按照规定完成相应的工作，同时按照每季度通报的建议点，随时调整本季度的工作方法，改善材料提交的质量。

3.结题。公司项目，项目组根据公司科技管理制度的规定进行结题，中心项目考核沿用公司评审结果；中心级项目，根据具体项目要求的完成标准进行判定，由中心项目管理办公室进行评审和验收。

(四)科技项目经费预算控制。为保证科研费用执行率达到公司对中心考核要求，各项目组应根据批准的项目经费总金额编制季度经费开支计划，并严格在预算范围内使用资金。科技项目经费执行情况将作为发放项目绩效奖金的依据之一。

(五)科技项目变更或延期。各项目组应严格按照项目任务书和项目考核计划的要求开展研究工作，一般情况下不得进行项目变更或延期。原则上每项科技项目只允许修订一次。

三、结束语

科技以人为本，加强科技项目管理同样以人为本，做好科技项目管理，制定一套具体的实施方案，规范好科研人员的行为，将奖惩制度落实到实处，是科技项目管理最实质性的手段措施。深入实施项目管理的意义，一方面是充分调动科研人员参与科研决策，发挥其主动性和创造性，另一方面是改革分配制度和激励机制，不断提高科研人员的待遇，使其更好地投入到科研生产中，最终才能取得更好的经济效益和社会效益。