集团全面预算管理的问题与对策

■李 莹

（北京海米文化传媒有限公司）

1 集团实施全面预算管理意义分析

1.1 实现集团战略目标

集团通过以预算为导向，可以使经营活动更加适应战略目标的要求，预算是依据企业战略目标，对企业未来一定时期的发展方向进行科学合理的规划，同时帮助企业制定目标实现的经营活动标准和具体行动方案，通过预算将战略目标和经营目标分解细化，可以助推战略目标的实现。

1.2 规避集团经营风险

预算具有规避风险的作用，集团通过全面预算管理，可以事前防范控制，通过对经济活动进行模拟分析，可以预测未来趋势，这能够为预算决策提供依据，确保决策的科学性，规避经营风险。同时，通过开展预算评价活动，可以及时揭露集团管理中存在的问题，防患于未然。

2 集团全面预算管理存在的问题

2.1 全面预算基础工作不足

2.1.1 预算管理偏离战略目标

集团战略目标是开展各项经营活动的基础和前提，具有导向指引作用，在集团的全面预算管理过程中，如果战略目标定位不准，就会出现预算编制脱离实际，无法与战略目标保持一致的情况，如此预算编制也将无法为后期预算工作的开展提供指导，如果预算编制偏离战略目标严重，还有可能给集团带来损失。如部分集团在预算编制过程中，仅仅以短期目标为依据进行编制，不以长远战略目标为标杆，这导致预算执行无法达到预期效果，给企业的正常运转带来影响。

2.1.2 预算指标设置缺乏科学性

集团预算指标设置不科学就会丧失指导性。部分集团设置预算指标时，仅仅考虑关键指标，如销量指标、成本指标、利润指标，而忽视其他相关指标，这导致预算指标体系不完善；此外，一些集团在预算编制时将重点放在销量和利润指标上，没有考虑到应收账款指标，导致集团应收账款额度大大增加。

2.2 全面预算管理体系缺失

2.2.1 预算管理组织架构不合理

集团缺乏完善的预算管理组织体系，开展日常预算编制等工作时也仅仅是成立临时预算小组，主要预算管理工作仍由财务部门来协调完成，这使得预算小组在全面预算管理工作中无法真正发挥作用；集团未成立完善的预算管理组织架构来专门负责全面预算管理的决策、执行、监督等工作，在工作开展过程中无法发挥协同推进作用，缺乏有效的沟通，降低预算管理的效果。

2.2.2 全面预算管理制度不完善

集团缺乏详尽的可操作性强的全面预算管理制度，当前部分集团在开展全面预算管理相关工作时，仅仅根据集团下发的《预算编制方案》来进行，但是文件没有明确说明预算编制如何进行预算编制规范流程，各部门预算编制过程中缺乏有效指导，这导致在实际的工作中，仅仅依靠主观判断进行编制，严重降低了预算编制的严谨性和规范性。

2.3 预算管理流程不规范

2.3.1 全面预算编制不科学

对于全面预算管理的认识不足会影响预算编制质量。部分管理人员片面认为预算编制就是带有预测性的数字，在编制预算时常采用增量预算法，以本年度完成量为基础，再加上比例增量，形成下年度预算，但是这种预算编制方法较为随意，严重降低预算编制的价值。

2.3.2 预算考核体系不健全

集团缺乏完善的预算绩效考核体系，在考核指标设置过程中更倾向于能为集团带来效益提升的指标，如设置销量指标和利润指标，而忽视一些非财务指标，考核体系不完善，导致预算考核具有较强的随意性。集团缺乏与绩效考核相匹配的奖惩机制，激励和约束力不够。

3 集团优化全面预算管理的对策

3.1 优化全面预算基础工作

3.1.1 以战略目标为核心

集团全面预算管理要体现战略性，以战略目标为核心，制定未来预算期内的发展方向和发展规划，年度预算目标的制定既要结合上一年度预算执行情况和效果，又要结合本年度企业内外部环境情况，年度发展计划和目标等来制定，把战略目标与预算目标相结合，寓预算于战略中，可以将战略目标分解为具体的、可量化的预算目标，并制定帮助目标实现的经营活动标准和行动方案。集团预算目标的设定以战略为核心，要发挥战略导向作用，保证预算目标与战略目标的一致性，避免实际与预算偏离。

3.1.2 构建预算指标体系

科学的预算指标体系可以有效衡量预算执行效果。首先，集团应健全制度体系，以国家财务法规为依据，结合集团预算管理需要完善《企业全面预算管理制度》，具体要细化到预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算报告、预算考评，明确规定各个环节的基本规范和操作标准，使集团的全面预算管理工作有规可循[1]。其次，优化预算指标体系，集团要结合发展目标和管理需要科学设计预算指标体系、表格体系，并编制详尽的预算说明，预算指标的设计要以总目标为依据，并能够反映经营成果和经营效率，还要能够反映各个指标之间的关系。如投资预算指标设计要考虑到投入、产出、回收期、投资回报率等内容；筹资预算指标设计要考虑筹资渠道、成本、结构等内容；财务报表预算要统一核算口径，各个指标以及表格要建立勾稽关系。

3.1.3 正确认识全面预算

全面预算管理具有全员性、全过程、全方位的特点，在集团开展全面预算管理过程中，要求调动全员参与，这就必须正确认识全面预算。管理层要深刻认知到自身在全面预算管理中的领导作用，要不断学习全面预算管理相关专业知识，为后期预算规划的设计、预算目标的确定、预算组织体系的完善等奠定基础；集团各部门员工，要认识到自身是预算执行主体，要积极参与到全面预算管理工作中，集团可以定期组织专题培训，加强对员工的宣传和指导，可以宣传全面预算管理制度，提升员工的工作规范性，可以让员工掌握集团的总体经营目标，以及与自身息息相关的重要指标，调动员工积极性；可以让员工熟悉并深入了解全面预算管理的实施方案，以做到心中有数。集团通过提升全员预算认知，可以提升整体预算管理水平。

3.2 健全全面预算管理体系

3.2.1 建立预算管理组织架构

集团全面预算管理工作的实施要以完善的预算管理组织架构为支撑。第一，确定集团董事会为全面预算管理的最高决策机构，主要负责集团长远战略目标的制定，并结合战略目标对年度经营计划和目标进行审批，审议集团年度预算建议方案和预算调整方案。第二，成立预算委，作为全面预算管理的组织实施管理机构，主要负责组织全员制定预算政策及预算管理的具体措施和办法，拟定年度预算基本假设和预算目标，设计预算编制方法、编制程序及预算执行监控方法，平衡各部门提交的预算草案，并对预算草案进行调整，向各部门下达经批准的预算，对预算编制和执行中出现的问题进行协调解决，对财务预算执行情况进行考核，督促各部门完成预算目标；分析各预算责任主体上报的预算差异分析报告，并提出建议；审批追加预算部门提出的预算调整申请，如超出权限范围，及时向董事会上报[2]。第三，明确预算责任部门权责，主要工作是根据上级下达的预算目标进行预算编制，并及时上报；将整体预算目标细化、分解，并分配到具体岗位，责任到人；督促各岗位人员完成本部门的各项预算指标，及时向上级预算委反馈本部门预算管理中存在的问题；分析本部门预算执行结果，将预算实际执行效果与计划进行对比，分析存在差异的原因，并提出建议；开展预算执行情况的绩效考核。集团通过建立三级预算管理体系，可以发挥预算组织机构的职能作用，强化预算全环节的管控和监督。

3.2.2 完善全面预算管理制度

制度是全面预算管理有序推进的保障，可以为预算各环节操作提供标准和依据，增强预算的权威性。集团全面预算管理制度建设首先要将体现战略性和实际性，将战略目标贯穿于经营管理的各个环节，并通过制度化的条例为预算行为提供指导，制度的制定要结合集团实际，要有侧重点，既能契合战略，又能指导实际预算工作开展。全面预算管理制度制定过程中，可以召开集体会议，结合集团全面预算管理需求和目标制定预算编制制度，预算执行制度、预算控制制度、预算分析制度、预算考核制度，对于制度中存在的不足及建议可以在会议上展开讨论，力求做到完善和准确。

3.3 规范全面预算管理流程

3.3.1 科学实施预算编制

预算编制是集团预算执行的重要依据，因此必须保证预算编制的科学性和准确性。第一，规范预算编制流程，集团应执行“两上两下”基本流程，先由财务部门向各预算责任部门下发预算委及董事会审批通过的预算编制要求和预算编制大纲模块，各预算责任部门根据上年度的预算总结情况，再结合本年度的预算目标、战略计划，预估本年度部门业务量，编制出初步预算，并上报预算委；预算管理委员会组织召开质询会，对各预算责任部门的预算编制进行分析，并对重点业务进行明确，最终形成具体的预算修改意见，确定具体的预算目标，并上报董事会；审批通过后向各预算责任部门下达预算修改建议，各责任部门结合上级提出的预算修改意见和预算控制数，对初步预算进行调整，再次上报预算委；预算委对各预算责任中心调整后的预算进行再次审核，经确认无误后，对预算进行统一汇总形成整体预算，并汇报董事会审批，最终下达执行预算。规范的预算编制流程，可以提升预算编制的准确性[3]。第二，注重预算编制方法的选择。以某文化传媒集团为例，在编制预算时应以上期的实际发生数和下期的战略计划为基础，并综合考虑政策法规、物价、利率等因素，使预算编制符合集团实际情况和市场内外部环境；集团可以构建内部定额标准体系，如工资定额标准、成本定额标准、费用定额标准等，从集团的长远战略角度出发，编制五年期滚动中长期预算，通过编制中长期预算，集团管理层可以将战略计划和目标传达至企业各个部门、岗位；集团要每年编制中长期预算，并按照月份准备年度预算，每月对业务进行检查，每年最后一个季度对下三个月的预算进行预测，还要按照自然年度进行考核兑现。营业预算的编制尤为重要，集团可以根据各项指标灵活选择预算编制方法，如增量预算法、零基预算法。

3.3.2 强化预算执行控制

加强预算执行控制可以帮助集团实现预算目标。集团可以构建完善的预算预警系统。预算预警系统主要是将预算与实际之间的差异率进行对比分析，明确预算标准值（阈值），如果超出阈值，则系统直接发出警报提示，预警等级分为三级重级、中级、轻级。集团通过建立预算预警系统可以从事前对预算进行控制和监督，确保及时发现预算值与实际值之间的偏差趋势，及时采取防范措施，防患于未然[4]。此外，当预算预警系统发出重级、中级预警时，预算管理人员要根据实际情况及时写预算预警控制表，并将其转交给相关负责人，由其分析出现差额的原因，制定应对策略，再将其上交给预算委，作为集团绩效考评的依据。重视预算分析，集团要加强对营业收入预算、营业成本预算、费用预算、利润预算等的差异分析，将定性分析法与定量分析法相结合，分析评估集团的预算执行准确率和差异率，并采取合理的修正方案，以保证预算执行顺利推进。

3.3.3 健全预算考核体系

集团加快推进全面预算管理需要发挥预算绩效管理的作用，实现预算管理与绩效管理的有机结合，以提高全员积极性，提升工作热情，员工在工作过程中能否做到认真负责，直接取决于预算绩效考核体系是否完善。首先，采取责任制管理制度，责任管理制度主要是将预算执行结果与对应执行主体相挂钩，执行主体对预算执行结果负责，在预算绩效考核过程中由谁负责的指标出现问题后就要考察其责任主体，以此约束预算执行人员的行为，提升整体预算管理效率。其次，制定具有针对性的预算绩效考评制度，由于集团以部门为单位来划分责任中心，各部门赋予不同的职责，这使得在考核过程中不具备统一的衡量标准，基于此，集团应构建具有针对性的考核制度，将预算关键任务作为重点考核对象[5]。集团可以对预算完成系数进行计算，再以滚动的方法进行调整，对于月度指标超额完成的执行主体进行补充绩效奖励，对于未完成月度指标、完成情况不佳的执行主体予以扣除绩效奖励，以此提升预算绩效考核的合理性。最后，完善激励机制，集团可以将多种绩效奖惩方法相结合，并与薪资、奖金、福利、晋升等挂钩，以调动员工的竞争意识。

3.4 推进预算信息化建设

新时期，集团应重视推进全面预算管理信息化，以提升预算管理效率和质量。集团可以引入ERP系统，并充分利用系统的各个模块，如总账模块、固定资产管理模块、应收应付模块等，依托于ERP系统，集团可以加强对各类资源的管控，对经营管理建立多维度整合，可以提升企业的长远效益[6]。在预算编制时，通过ERP系统可以快速、高效的调取各种历史财务数据，包括财务数据、费用数据等，这可以帮助集团更加精准的预算编制；在预算控制过程中，借助ERP系统，可以设置定额标准，对支出预算管控，当某一环节出现超支时，系统可以直接预警提示，以便事前控制预算支出，防范超支发生。ERP系统还具备数据分析功能，可以对集团的预算执行情况进行全方面的比较分析，为管理层决策提供数据支持。

4 结 语

集团在促进国民经济发展，优化产业结构方面发挥着至关重要的作用。新时期，集团企业应重视管理创新，推进集团管理向精细化方向发展，全面预算管理在集团内部管理中扮演着十分重要的角色，引入全面预算管理是集团的必要之选，通过构建完善的预算管理组织体系，完善全面预算管理制度，集团可以对预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节加强监督和管控，及时发现预算管理各环节存在的问题，并制定防范措施，规避企业风险；同时遵循成本效益原则，对预算资金投入与产出进行分析，确保以最少资源投入获取最佳经济效益，扩展盈利空间，助推企业战略目标的实现。