财务共享模式下的风险分析

摘 要：在现代社会中，经济全球化的进程加速了企业集团化、规模化的发展道路，财务共享服务中心应运而生，中兴集团作为中国财务共享服务建设的先驱者，积极创新，建立标准。本文分析了中兴集团在建立财务共享服务中心的过程中所遇到的一些风险并给予分析，最后给出解决方法，为其他企业在建设财务共享中心提供了思路。

关键词：财务共享;中兴;风险分析

前言：随着社会的不断进步，经济的不断发展，网络信息技术在近年得到了飞速的发展，越来越多的企业开始了跨国经营，在跨国经营的过程中，企业原本的经营模式势不能满足发展的需要，原本的经营管理模式是分散的，财务管理的成本非常高，各个部门之间的协调难度大，在这种情况下，一种新的财务管理模式逐渐的走进了企业的视野，这就是财务共享模式。

财务共享模式在经过多年的发展历程中，被证明是目前社会最优秀的财务管理方案，它站在企业长远发展的角度上，通过对企业财务部门的科学整合，对组织架构的调整，重新分配人员岗位，将以前大量同质化的工作汇集与财务共享中心，实现财务记录的统一化，流程化，标准化处理。

一、财务共享服务的概念及特点

（一）财务共享服务的概念

随着信息技术的不断发展，科学掀起了一批又一批的革命，财务共享就是在信息时代下应运而生的产物，以前大型企业的分子公司都是各自工作，而财务共享就是将这样的分子公司的业务进行整合，完全交付给一个部门去处理，通过这样的流程优化，能够大幅度降低企业成本，提高服务的质量，从而提高客户的满意度。

（二）财务共享服务的特点

财务共享依托于网络优势，相比于传统的业务模式，在目前这个日新月异发展的市场中具有专业性、统一性等特征：

1、专业性。财务共享服務中心不同于母公司的任一部门，是一个独立出来的经营单元，在这个机构里有非常专业化的设备以及技术团队。

2.规模优势。财务共享中心的优势就在于他将原本分散在各个分子公司之间的零散的业务进行整合，进行规模化，流程化的梳理，大大节约了成本。

3、统一性。建立共享中心后，可以将原本各个分子公司的业务进行科学化的处理，统一操作模式，建立标准规范的业务流程，提高了管理效率，促进企业长期快速发展。

二、财务共享风险分析

（一）战略规划风险

战略规划涉及高层实施态度、前期准备、共享模式和目标、业务范围、选址地点、投入分析等内容，涉及到包括财务共享中心在内的集团整体工作的布局、方向、目标与发展，对财务共享缺乏正确认知、定位偏差、选择不合理、范围不适当主要是战略层面引发的风险。

（二）组织管理变革风险

组织管理涉及组织结构与职能、组织机构权责、制度制定、业务变更后组织适应性等问题，是对组织重构合理性、新模式的组织适应性、组织工作的规范性的表达，主要针对共享后的各方利益的权衡。

（三）人员变革风险

财务共享将原本分散在各下属单位的财务人员削减，而在财务共享中心设置新的财务人员，不仅改变了财务人员的工作方式，也改变了他们的工作内容、地点、评价标准等，实施财务共享是集团上下财务人员的一次巨大转型，包括人员心理、发展与考核、人员工作性质转变、人员沟通、技能转变、人员操作等方面问题，如果不能有效沟通、合理安置、新的岗位与职责不匹配、不适应、操作不规范，则最终只会面临人员流失，人才缺失的后果。

（四）流程变革风险

财务共享实施需要将财务工作流程进行重新整合再造，从以财务职能部门设置为作业中心转向以财务业务流程为中心，这种整体层面必然面临两条链条统一过程的协调性，也必然面临财务与业务工作相结合后的流程运作效率，同时，由于财务共享模式下的流程充分联系了财务共享中心和集团其他下属单位的工作，因此如果在二者相联系的流程环节出现问题，必然引起提供的财务服务出现问题，最终导致服务质量下降。

三、实施财务共享的风险防控对策

上文已经对集团企业实施财务共享的风险进行识别、分析与评价，本章节在此基础上结合中兴通讯实施财务共享的管理和方法，以四类关键风险为对象，分别提出相关的防控对策。中兴通讯（ZTE）是全球通信制造公司的佼佼者，也是我国最早实施财务共享的企业，从1999年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心，到2011年将其转向财务云，取得巨大成效。

（一）战略规划风险防控对策

1、引起高层重视，加强风险意识，循序渐进地实施变革

中兴通讯实施财务共享首先就得到高层领导的理解支持，给予其广泛的发挥空间，在良好的发展环境下，成功实现了共享带来的财务价值。同时，实施的过程谨慎慢行，先将无序的分散变成标准化分散，然后进行初步集中，在数据事业部最先试点，将费用核销人员、报销单据集中，最后将产品事业部的财务核算人员集中，逐渐实现财务共享，在经历了筹备期（1999-2003年）、初创期（2003-2005年）、成长期（2005-2007年）后进入发展期和海外子公司的开拓期。实施过程中，对风险的重视始终贯穿其中，建立了专门的风险小组，建立以流程为基础的质量管理体系，识别流程每个节点中的质量风险，设置控制程序，设置质量经理专岗，组织和协调一线员工共同进行质量的风险识别、讨论办法。

2、以战略目标为起点，充分做好评估，适当考虑外包

中兴通讯实施财务共享的背景是企业规模扩大、组织结构复杂、财务人员增长、效率低下、成本增加，且企业经营呈现多项目的矩阵管理结构，需要更多财务人员介入各项目，正因此而清晰定位了成本领先战略，力图控制信息传递失真的风险，使业务单元聚焦核心业务，也正是在这种目标的驱使下，后又成立了成本战略办公室，负责全公司上下的成本管理研究、成本政策发布、成本奖励发放以及对全流程成本的管理。在选址上，为了管理、支付的便利先在总部所在地深圳成立核算组，后在选址分析模型数据的论证支撑下，发现西安高校聚集、通讯发达、运营成本和生活成本相对较低，确立西安为中心发展基地，避免了成本增加。

（二）组织管理变革风险防控对策

1、合理划分机构职能，注重加强前端会计监督

中兴通讯在组织结构调整和设置上，基于共享中心的核算共享服务，增加了战略决策支持和业务支持两个部门，建立起矩阵式的管理体系，横向上将业务财务渗透到业务各个环节，纵向上业务财务、战略财务、核算共享三者相互依存、共同作用。其中，前端的业务财务把财务信息通过业务语言传递给业务部门，同时把业务部门遇到的困难及时反馈到财务部门，让财务部门理解业务部门当前所处的环境形势，所面临的市场和经济等方面变化，对于财务出台的政策到底可不可行进行判断，因此可以将其视为业务和财务沟通的桥梁。

2、营造良好的服务质量环境，加强中心与客户的互动与沟通

中兴通讯实施财务共享打造了一批虚拟质量团队，定期进行质量培训与宣传，跟踪业务情况，及时进行质量检测，有效控制业务处理过程中的质量问题。同时，中心内设有随处可见的票据箱、时常发布的报销贴士、精心制作的员工报销宝典，这些都是优化服务的有益工具。此外，为了减少组织冲突与矛盾，中兴通讯在财务共享中心成立了客户服务组，建立起5600呼叫中心以及公共服务邮箱，专门负责解答员工在财务业务处理过程中遇到的各种问题，同时可以接受员工业务、单据、财务文件和制度等方面的信息查询，从而可以大大解除员工顾虑，降低矛盾的发生率。

3、从财务共享特点出发，进行明晰、灵活的制度建设

中興通讯所建设的财务共享相关制度充分考虑了财务共享特点，比如针对共享后大量单据问题，加强了原始单据的管理力度，严控单据管理不规范，单据丢失问题;针对财务共享的服务性质，权衡双方利益制定共享服务协议;针对标准化的工作模式专门制定了《标准化管理办法》，明确了在业务流程、作业、文档的标准化管理内容，并对每个流程设定了具体的操作标准手册。

（三）人员变革风险防控对策

中兴通讯实施财务共享后其财务人员呈梯队形发展，40%的财务人员在做基础业务，40%的人在做业务财务，20%的人在做战略财务。其中，基础操作人员主要招聘当地大专生，业务财务人员和战略财务人员主要调取集团内业务经验丰富的人员，尤其是同时对业务精通并掌握财务知识的复合型人员，或者招聘教育水平较高的外部人员。由此中兴通讯的人才结构便形成了既有专业的支撑职能方向的财务人员，也有支撑采购和制造成本管理的财务经理，还有制定战略财务的人员，同时，在多层次、专业化的人才结构上，进行定期轮岗培训，使得财务人员的视野更宽广。

（四）流程变革风险防控对策

1、统一基础上进行流程改造，关注流程关键和增值部分

中兴通讯无论是在初始的财务集中时还是将财务共享推向全球化过程中，都先进行了一定程度的统一，保证政策、科目体系、名称与编码、财务数据的一致性，而后进行了流程核算的梳理与改造。

2、及时解决流程执行问题，重视流程后续管理与优化

中兴通讯实施财务共享后，十分重视对流程执行的监控、后续管理与优化。针对流程执行问题，建立专门的项目小组，不仅讨论确定主要问题，还将解决办法细化到可操作最小单元，并不断对各个维度数据的积累进行运营评测，发现执行中的薄弱环节，进行问卷调查的自我评测，与最佳实践的对比改进自身缺陷。

四、结论

在财务共享背景下，本文对财务共享模式实施的过程中可能出现的风险进行了分析，并以中兴公司作为案例给出了解决方案，提出了相关的防控对策，做出了详细的说明，财务共享一定是未来公司发展的趋势，打造便捷、高效的财务共享中心，促进企业快速发展。

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作者简介：

曾庆陆（1996-），男，汉族，黑龙江哈尔滨市人，单位：黑龙江大学经济与管理学院，学历：在读硕士研究生;研究方向：公司理财与管理会计

（黑龙江大学经济与管理学院  黑龙江 哈尔滨  150080）