从西贝贾国龙呼吁，看疫情下餐饮企业的存活之道

相关数据和资讯显示，新冠疫情导致宏观层面需求和生产骤降，投资、消费、出口均受明显冲击。其中受影响最大的就是餐饮、旅游、电影娱乐等第三产业服务型消费行业。

相比2019年春节7天假期，全国零售和餐饮业销售额约10000多亿元，今年初步预估餐饮零售额仅在7天内就会有5000多亿元的损失。

西贝餐饮董事长贾国龙通过媒体发声，预计春节前后一个月时间将损失营收7亿～8亿元。让贾国龙更为忧心的是，倘若疫情短时间内得不到有效控制，西贝账上的现金撑不过3个月……

不说不知道，一说吓一跳。这一声呼吁很大程度上暴露了餐饮行业的高毛利与脆弱性之间的矛盾，以及大品牌与小企业的抗风险能力。

餐饮行业里，西贝毛利算是比较高的，日子也还算不错的。如此说来，那些品牌力弱的、低毛利的餐饮企业又该如何度日呢？

开启餐饮品牌新时代

根据我们多年来辅导和服务数十家餐饮品牌和企业的经验来看，餐饮企业要想打赢疫情攻坚战，必须得从整体上考量，变革传统的产品模型、赢利模型和拓客模型，否则，就算度过了疫情期，在接下来的产业新裂变时代也难以为继。

一、颠覆单一性的餐饮产品模型

一直以来，餐饮企业赖以存活的就是以单一的餐饮菜品为核心的产品模型，现场加工，现场消费，也就是大家熟悉的堂食。企业和品牌之间的竞争在于菜系与空间及服务叠加形成的相关竞争力，整体上差异化不足，也因此竞争同质化在所难免。

互联网让外卖成为仅次于堂食的产品模型，是对传统堂食的创新，对餐饮行业形成第一次真正意义上的产品创新和行业洗牌。

新冠病毒后，除了传统的堂食和创新外卖，一定会出现颠覆的产品模型，谁先抢到这些颠覆性的战机，谁就有可能再次改写行业格局，弯道超车，一举颠覆传统的以餐饮+门店+空间的产品模型。

每日不重样随心组合的办公室和居家炒菜机、快餐机在疫后也许会如雨后春笋般茁壮成长起来，甚至有可能会成为外卖的最大竞争对手；

半成品或成品的社区型净菜产品也许开始走进万千百姓家，成为90后、00后的主要餐桌食品；

无污染的有机型或绿色型的餐饮食品化或菜品食品化后的代餐产品，或会成为宅家和宅工的果腹首选；

……

所有這些都有可能颠覆传统的以单一性餐饮产品为模型的西贝们，原来赖以争先和领先的几百家门店和几万名员工都有可能成为劣势，而不再是优势。

当增量中的增量逻辑难以为继时，存量中的增量和变量中的增量就成为主要的增长引擎，这将极大程度上改变原先的游戏规则，优势变劣势，一无所有者往往可以轻装上阵。

卡位深夜食堂以串串有瘾著称的常常爆满的红料理

眉州东坡的自救行动和模式创新

二、突破高成本的空间赢利模型

全国60多个城市、400多家餐厅、2万名员工，这是西贝的数字。全球120多个城市、600多家餐厅、8万名员工，这是海底捞的数字。

不管是西贝还是海底捞，都是以单一的餐饮产品为核心模型，占用空间和人员是必由之路。这是单一的线型竞争逻辑决定的，人货场的叠加和复合成为取胜的关键所在。在外部环境没有大的改变时，他们往往顺风顺水，有人气、有流量、有口碑、有品牌，再不断进行数量复制和区域扩张，复制这种高毛利的简单数学模型，就可以营收和市值双丰收。本次疫情一下子打破这种线性逻辑，原先的优势全部变成了劣势。

这种境况，前些年市场化比较领先的家电行业、IT行业、服装行业等曾经经历过，如苏宁、国美、达芙妮、美特斯邦威、联想等，曾经引以为傲的全国数千家甚至近万家门店一度成为核心竞争力，但当渠道转型变革悄然而至时，这却成为最大的负担。

当年其他服装体育品牌包括美特斯邦威、李宁、百丽等还在纷纷“开大店、快开店、多开店”时，我们为某家知名服装体育品牌给出的药方就是“不开店”，但同时努力做到“不关店”。结果显而易见，这家品牌营收已近300亿元，市值也破2000亿元了，其他的品牌还在10亿级徘徊。

回到当下的餐饮企业，也有先知先觉者，率先突破了高成本的空间赢利模型。我们辅导和服务的红料理是一个特色小吃餐饮品牌，它把门店面积压缩到最小化的60平米左右，月均店收近200万元，且堂食只占四五成，上海已复制了20个门店体验中心，成为突破空间赢利模型的典范。

三、创新等客来的营销拓客模型

西贝本质上是个传统的等客来的营销拓客型企业，虽有创意，但创新不足。贾国龙的呼吁某种程度上也是这种意识和理念的外化反应。餐饮企业这些年增长不错，顺风顺水的日子过得久了，自然就创新不足，动力不大。在疫情同样的遭遇下，也有与疾呼寻求房东降租免租、呼吁政府减税降费的西贝们完全不同的表现硬核的企业。

眉州东坡，果断自救，自废武功，走了一条完全不同于西贝的等靠要的路子。一方面积极策略应对，主动与顾客沟通，把春节订餐押金改为储值卡，同时还主攻安全外卖，包括年夜饭、日常订餐等。另一方面主动拥抱变革，依托餐厅拓展了平价菜站，为餐厅的相关社区提供瓜果、蔬菜、调味料、生鲜、成品、半成品等。平价菜站既解决了库存，又收获了口碑，还拉高了品牌，更是创新了等客来的营销拓客模型，还延展和拉长了空间模型。不仅如此，还把产品和服务从餐厅、社区延伸到医院和抗疫前线，推出了战地食堂和志愿服务，深受各地医兵赞誉。战地食堂在疫后可以成功转为政府企业医院食堂，相当于成功开发了B端市场。

鼠年似乎意味着天元元年，一切从头开始。新冠病毒成了2020年飞出来的首只黑天鹅！最可怕的是“黑天鹅事件”后紧接着“蝴蝶效应”，“黑天鹅+蝴蝶”足以颠覆一切！

对于餐饮企业来说，自救也好，他救也罢，一定不能在原地徘徊，要颠覆单一性的餐饮产品模型，拉通产业链思考，在农餐食上做足文章；要突破高成本的空间赢利模型，跳出大店的树桩思维，打好兔子的主意，才能守株待兔；要创新等客来的营销拓客模型，做透餐厅周围三公里功夫，建好商区、社区、校区生态，做好社群内容营销。

拐点之后就是新的增长点，农餐食的春天真的来了，期待餐饮企业能看明白并抓得住这波指数级发展和增长大机遇。

（石章强：锦坤创始人、上海品牌委秘书长。）