浅谈国有企业成本控制

薛晓艳

摘要：在国有企业发展战略中，成本控制占有极其重要的地位，是企业发展的基础。国有企业只有进行有效的成本控制，才能实现企业利润最大化的目标，才能抵抗企业外部竞争压力，提高国有经济竞争力，最终实现国有企业的深化改革，增强国有资本功能。文章首先阐述了国有企业成本控制的意义和关键点，指出目前国有企业成本控制的现状及存在的问题，提出加强国有企业成本控制的对策。

关键词：国有企业;成本控制;利润最大化

一、国有企业成本控制的意义和关键点

（一）国有企业成本控制的意义

成本控制是国有企业生产经营管理中的一项重要工作，貫穿于国有企业整个生产经营的流程中，是财务管理的关键部分。成本的有效控制是企业能否实现利润最大化的重要保证。

1. 成本控制的有效实施能保证国有企业完成各项预算指标

在国有企业的生产经营过程中，会对一系列的预算指标进行年度考核，其中最重要的两大指标就是营业收入指标和净利润指标。为了如期完成年度目标，企业会加强对成本的管控，定期追踪成本指标动向，及时采取措施减少偏差顺利完成预算指标。

2. 成本控制的实施增强了国有企业盈利能力

制定产品价格首先要考虑成本因素，产品价格降低了，市场竞争力也就相应提高了，企业的利润空间也就增加了。因此，成本控制对国有企业提高经济效益，实现利润最大化发挥着重要作用。

3. 加强成本控制有助于国有企业加强内部管理

加强成本控制，可以及时发现国有企业生产过程中存在的问题并得到改正，成本控制在国有企业的各个领域起着综合协调作用，成本控制的实施在一定程度上减少了贪污腐败等行为的发生，保护了国有资产的安全，也促进了国有企业对生产、材料、人力等方面管理水平的提高。

（二）国有企业成本控制的关键点

1. 从成本中所占比例高的成本入手

比如材料成本、人工成本一般在总成本中所占比例较大，那么成本控制首先就要控制这些主要方面。只要有效地控制住成本占比较高的部分，那么成本计划也就不会被突破，成本预算目标也就容易达到。

2. 从创新技术等方面入手

国有企业成本主要包括固定成本和变动成本。固定成本相对固定不变，而变动成本的降低也有一个限度，到了一定阶段后，企业只有通过技术创新、工作流程或管理方式创新、营销方式创新等手段，才能不断降低变动成本，而不是通过偷工减料等不适当手段来降低变动成本。

3. 从激励约束机制方面入手

国有企业成本控制需要所有与成本相关人员参与，而并非单单依靠领导管理层或财务人员，所以要发挥每个成本相关者的作用。一是应当建立成本控制制度和考核制度，用激励与约束的方式调动全体员工控制成本的主观能动性。二是做到奖惩分明，把节约成本与员工的切身利益联系起来，从而使员工成本控制的被动性转变为主动性。

4. 从可控成本入手

国有企业的不可控成本一般是指由企业决策形成的成本，包括固定资产折旧费、管理人员人工成本、部分管理费用等，这些成本相对不可控，因此控制它意义不大。只有从那些可控成本，主要从燃料及材料费、办公费、差旅费、资金成本等入手进行成本控制，才是行之有效的。

二、国有企业目前成本控制存在的问题

（一）忽略市场需求性

不少国有企业还是以宏观调控为导向，缺乏对市场需求的关注，治理结构不够完善，市场化运作的适应力和自觉性较差。有些国有企业只一味地关注内部生产环节而忽略采购销售等市场因素，从而导致盲目生产，产品积压，成本控制管理便失去意义。

（二）眼光缺乏长远性，管理体系缺乏合理性

目前部分国有企业还未与时俱进，成本管理体系过于传统，成本管理工作也仅限于专门的财务人员来负责。没有系统完整的成本控制体系，也就无法将成本控制工作合理落实到具体的部门和人员，这样严重影响了成本控制的效果，不利于和外部企业展开竞争，也无法适应市场化潮流。

（三）成本管理意识缺乏全员性

很多国有企业在成本管理和风险防范管理中比较重视对高层管理人员和技术人员的管理，却忽视了对基层一线员工的管理和成本意识的灌输，造成企业的一线员工认为成本管理是企业领导人员和相关部门人员的责任，与自己无关。这样使得基层员工看到的仅仅是自己眼前的利益，而不是企业的长远利益，因此对自己有利或有好处的事就愿意去做，而对自己无好处如控制成本方面的事就漠不关心。长久下去，成本控制就失去了基层员工的积极性和主观能动性，也就不能让每位员工都自觉努力地工作，减少浪费，从而达不到全员控制成本的目的。

（四）成本管理手段缺乏时效性

如今许多国有企业仍然停留在成本控制的初级阶段，没有真正使用信息交互管理功能，因此很难把控成本信息的时效性，也就没有办法将成本控制落到实处。

（五）融资手段缺乏多样性，资金成本缺乏控制

国有企业在项目建设中需要大量的资金，往往在财政补贴不能及时到位的情况下，需要外来机构的融资来使项目建设进行下去。不少企业事前没有严格实施资金预算，融资手段单一，事中也没有及时跟踪资金市场动态，没有适时协商贷款利率，导致资金成本得不到有效控制。

三、国有企业成本控制的对策

（一）与企业长远的发展战略相结合，重视市场需求

企业在纵观发展全局的基础上执行成本控制管理，不要一味地降低成本，而要扩大自身视线，将产品的市场需求分析与未来发展趋势相结合，充分考察市场状况。确定企业生产经营以及研发的方向去寻找差异化产品，扩大差异化产品的市场占有率，从而使成本效益高于其他产品，提高产品的利润，实现利润最大化。

（二）建立系统的成本控制管理体系

国有企业相对制度规范，因此更需要制定合理的成本控制目标，建立完整的“事前控制”、“事中控制”、和“事后控制”管理体系。“事前控制”就是根据预测制定一个合理的目标，并围绕这个目标建立较健全的成本监督管理机制。“事中控制”主要包括人工费用、材料费用、财务费用、销售费用等的控制，要让所有员工参与到成本管理中来。通过“事中控制”、“事后控制”，从根源上，從“供、产、销”的每一个环节上降低企业的所有成本，向着预测目标靠拢，审核年度预算，检查预算执行，对关键性预算指标执行情况定期监控。另外还要加强税务征管政策的研究，加强税务筹划，降低企业税负，挖掘利润空间。

（三）树立全员成本管理意识

如今的市场竞争、企业实力的竞争、成本的竞争归根结底都离不开全体员工的成本意识。因此要把企业利益和员工利益相结合，激发员工的潜力和成本意识。另外通过培训，灌输给员工成本管理知识，提高员工的综合素养，学会自我管理控制成本，各责任部门要明确职责，形成由上至下、由内至外的管理体系。一要将人工劳动效率与工资绩效结合起来，实行奖惩分明的激励机制，彻底打破国有企业员工以前一贯的“吃大锅饭思想”，激发员工积极性和自觉性，从而提高员工的劳动效率，有效控制人工成本。二要特别加强全员风险防控，从费用报销开始做起，宣传全员风险防范，对制度执行过程中及审计提出的整改问题，通过联合审计、财务会审等形式，检查跟踪整改、执行情况，从而提高全员风险防范意识、降低风险成本。

（四）完善成本信息管理系统

国有企业一般以集团形式存在，下面存在多个分公司和子公司，因此数据信息量复杂、庞大。成本数据信息的处理、传送的时效性非常重要，信息的反馈速度影响着企业的有效成本控制和正常运营。因此完善成本信息管理系统成了国有企业的必要之举，通过搭建成本信息管理平台来统计成本信息数据，之后进行企业全局的发展规划。这样就可以真正使用信息交互管理功能，使成本数据信息处理和传送时效、快捷，提高成本信息管理水平和工作效率。加强升级综合信息系统的开发应用，将大数据资源与基础的统计分析相结合，加大企业成本内外因素的分析，不断提升服务品质和服务效率。

（五）拓展融资渠道，控制资金成本

国有企业在资金短缺的情况下，要严格实施资金预算，细化资金管理。在保障员工工资和生产发展所需的前提下有效解决重点项目资金，严格控制一般性支出。要加强资金保障，创新融资手段，使融资手段多样化，从而降低融资成本，提高资金使用效率。资金保障工作包括收款工作、融资及理财工作，其目的是加快资金回收、降低融资成本、提高资金收益、确保资金安全。国有企业一要积极和政府部门沟通，争取政府补贴资金及时、足额到位。二要加强融资管理，关注资金市场动态，积极和银行协商贷款利率，申请充足的银行综合授信额度，降低财务费用。在目前相对宽松的银行贷款融资环境下，随时关注贷款利率，可将贷款中高利率部分贷款以提前还贷的方式置换成低利率贷款，有效控制资金成本。

四、结束语

总之，有效的成本控制是国有企业实现利润最大化的根本途径，是国有企业对抗外部市场压力并求得生存的保障，是国有企业持续健康发展的基本。成本控制牵涉到国有企业的方方面面，是一个长期不懈的过程，国有企业只有结合自身的实际情况，坚持创新，才能在市场竞争中取得优势，实现预算目标，持续稳定地发展。

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（作者单位：杭州公交驾驶培训有限公司）