国内A企业物流外包研究分析

童舒倩 赵欣欣

(浙江财经大学 浙江 杭州 310000)

一、A公司的物流外包的发展现状

(一)A公司外包的业务内容

美菱公司的外包业务包括三个方面：一是主干运输业务；二是成品入库；三是海外分公司区域配送中心管理。

在干线运输方面，A公司将干线运输完全外包出去。该公司的物流业务继续依赖于内部运输部门。然而，公司一方面付出了高昂的物流成本，另一方面也付出了高昂的管理成本，随后美菱物流进入了第二阶段。由于市场环境的变化,美菱有限公司承包的所有车辆交通部民营企业产权调整,这不仅大大改善了汽车运输企业的效率,同时也减少了运输成本和管理成本。然而，由于市场的发展，产品的销售量也有了很大的增长，这种分散的个人交通方式显示出发展的限制性，显然已经完全不能满足当时发展的需要。此外，原有的运输车辆也出现了一系列的问题，如老化、维修费用增加、运输能力下降等，此时美菱公司决定将物流业务外包，通过市场招标，在与第三方物流企业进行充分沟通的基础上，实现双方的合作。

生产基地的成品入库方面。A公司在总部生产基地拥有少量仓库，仓库数量和面积远远不能满足周转需求。目前，A公司已与多家第三方物流公司签订仓储外包合同，使用了大量的第三方物流公司仓库。海外分公司区域配送中心管理方面。目前，公司已在全国各地设立了多个区域配送中心，区域配送中心不仅承担了库存储备的责任，而且加快了外部仓库周转的功能，外部物流是该公司的重要组成部分，目前美菱区域配送中心运输、配送业务已与当地第三方物流公司合作完成。

(二)A公司外包的管理制度

A公司外包的外包管理主要由物流部门负责。第三方物流公司通过招投标的方式进行选择。物流部门负责成功第三方物流公司的日常管理和绩效考核。公司初步形成了绩效考核体系，并制定了一系列考核指标，物流部门定期对下属部门进行KPI考核。选择第三方物流公司通过竞标可以使企业能够选择最合适的合作伙伴,但也鼓励市场竞争,减少对供应商的依赖,并加强自治等等,但也有一些缺点,如：高成本管理更加困难,不利于供应商,存在许多监视等等。目前，该公司主要通过考核、奖惩、收取保证金等方式控制第三方物流公司。

二、A公司物流外包的发展过程中存在的问题

(一)美菱物流外包战略发展缺乏清晰的规划

由于目前公司的一些物流活动过于分散，美菱不能进行全面综合的物流运营费用核算，难以衡量物流对公司整体战略的贡献，导致难以发挥物流的“第三利润源”的作用，部分原因也是因为考核指标不同而导致的。并且在组织结构方面，美菱物流部的职能缺乏，因为美菱重点关注完成情况和成本能否降低，只是关注细节问题，不能全局把握。并且美菱的物流部在制定总体的物流发展计划，制定外包管理的外包规划、决策制度和外包策略等方面，还是没有一个清晰的总体的规划。

(二)美菱物流外包商选择和管理缺乏科学管理

美菱公司的市场信息经常较为滞后，缺乏对于其他企业的实地考察、实地了解然后进行分析比较之后再进行判断。但是对于美菱而言对于物流外包决策缺乏一个严格、细致和严谨的流程。美菱对于第三方物流供应商的选择，缺少美菱企业的特色，也不能反应出美菱企业自身的要求发展。物流供应商的约束和控制可以通过收集风险和存款来实现。然而，外包所带来的各种潜在风险，如财务损失风险、信息泄露损失风险、市场风险、信誉损失风险等，这是因为没有明确的管理机制，缺乏控制方法和手段而造成的。

(三)物流外包绩效考核和评估体系不完善

美菱已经初步形成了一个覆盖各级评价指标体系,并开发出一系列绩效考核方案,第三方物流供应商,大约有40多个评价指标集。然而,其中40多个指标,其中有一些是更少的可操作的和灵活的,并且其中的一些是高度相互关联,导致的重复评价。对于一些需要定性分析的指标，如客户满意度、供应商发展潜力等指标，评价难度大，缺乏定量比较依据，容易导致失真。另外，据说美菱股份有限公司并没有真正实现物流的独立核算。目前，物流部门的绩效考核主要负责第三方物流供应商的绩效考核，难以准确衡量，导致第三方物流供应商的绩效考核缺乏针对性和科学性。

(四)干线运输管理分散且监控不足

美菱存在一系列运输问题，运输问题主要是由高阶分散引起的。第三方物流企业的水平参差不齐，干线运输管理分散。此外，在长途干线运输方面，主要依靠物流管理者以往的经验和管理能力，导致管理和监控相对不足。其次，干线运输企业考核体系不完善，考核指标设置不完善，绩效考核力度不够。目前只注重订单的及时性，关注对于发货时间的确认而忽视具体的到货时间，以及对于单据丢失的处罚，缺乏对运输质量、订单执行情况、箱损率等其他大型部件的深入管理。

(五)自有仓库与外包仓库利用率低下

目前,美菱自己的仓库的能力不足,所以有些产品要运往其他仓库储存,导致二次装卸成本高和短驳运输成本,而且它很容易在运输的过程中造成破坏。仓库的位置不合理。一方面会导致短驳成本的增加。更重要的是，每个仓库的位置都是分散的，这给干线运输车辆的分配和装载造成了障碍。外包管理松散低效，大部分仓库是第三方物流公司的仓库由美菱物流管理。

三、A公司物流外包解决对策

(一)建立明确的物流外包战略规划

为了使公司价值最大化，美菱必须通过物流规划和管理来满足市场需求，提高供应链的核心竞争力。美菱应适当调整物流发展战略。首先梳理了企业的业务流程，明确了物流活动、物流成本核算、物流仿真运行、物流独立运行仿真主要分为两部分，分别进行独立运行仿真、独立运行，物流公司物流部门在预算范围内实施独立运行的成本、损益评估；各分公司在物流费用预算范围内独立经营，自负盈亏。物流业务单独计算。物流模拟独立运行后，收集运行数据，适当调整评价指标，可以逐步过渡到物流部门的独立核算。

(二)加强对物流外包商的管理

寻找合适的第三方物流公司。首先，他们可以充分发挥决策团队成员的作用，利用他们的知识和经验。其次，通过各种媒体寻找潜在的物流企业，发布需求信息，吸引第三方物流企业的注意，从而能够与第三方物流企业进行沟通交流。加强对物流外包商的管理，合同管理是物流供应商管理的第一步，在采购物流外包商提供的服务时，存在很多不确定性和复杂性，因此合同需要尽可能的具体和详细。这包括详细的规范和性能目标，以及详细的惩罚条款。由于供应商对整个物流系统负有更大的责任，因此惩罚条款变得至关重要并应辅以激励条款。其次，选择两个或更多的物流供应商进行外包业务，避免风险，而不是只选择一个供应商。

(三)建立科学完善的物流外包绩效评价与评估体系

外包业务主要通过三个指标进行评价和分析。分别为定性指标、定量指标和综合指标。定性指标主要反映第三方物流企业中一些难以量化的综合质量指标，包括声誉状况；发展潜力指第三方物流企业在经营理念、经营规模、管理水平、战略方向等方面是否具有发展潜力；企业文化指企业内部共同的价值观、精神信仰和道德标准，从而形成企业的凝聚力等等这些抽象的指标。定量指标比定性指标更容易测量，但设置要合理。一般分为四个方面：时间、质量、运行效率和成本。时间指数包括及时性、延迟性和准时性；质量指标包括投诉率、顾客满意率、损失率、安全率、正确率等；经营效率包括现金比率、资产负债率、劳动生产率、市场占有率、固定资产周转率等；成本指标包括设备拥有量、设施投资增长率、物流技术水平、人均培训成本、人均培训时间等。在物流外包管理方面将平衡记分卡考核方式应用，设计出适合美菱企业的具体考核方法，对外部企业进行科学系统的考核。

(四)改善干线运输制定灵活运输路线

招标应增加灵活的运输条件，如非车辆交付价格的计算方法。在销售方面，允许分批装运或分批装运，物流部门要加强协调，争取做到一个订单交货。各基地的合理配置和交付，可以最大限度地将客户直接交付到各基地，降低各生产基地与总部基地之间的转移成本和装卸成本。建立一个科学的分销物流部门的过程,接受灵活的运输条件的基础上,第三方物流公司计算一个合理的运输计划根据订单需求和基本大宗商品的数量,并选择低成本计划对集团的产品和质量交货，这涉及到成本的分摊，物流部门应根据实际发货情况，准确定义和分摊成本。最后，将相关信息反馈给生产部门，调整生产布局和批次，提高生产系统的灵活性。订单需求的特点是按照合理的安排安排生产，力求总成本的优化。

(五)高效利用自有仓库同时加强外包仓库管理

加强信息化管理，利用互联网设施设备，加快信息的沟通交流，促进商品的快速流通。同时还要提高时效性，在信息化的基础上，运用合理的运输路线和人员分配，使得货物能够尽快送达。充分利用内部仓库和生产车间仓库，计划在生产基地建设物流周转仓库和成品周转仓库。将生产支持部门如办公室，客户服务仓库从工厂搬迁到增加库存区域。同时，随着生产的增加成本节约也会增加，加强外包仓库和搬运管理，控制租赁库区，降低租赁成本，取消生产基地以外的仓库。同时与优秀供应商达成合作协议，扩大仓储面积，提高机械化装卸运输水平。在装卸方面，引入竞争机制，实行装卸招标，降低公司仓库装卸成本。提高装卸单价。第三方物流公司自行提供装卸机械，并负责为工人提供一切福利保障。委托仓库物流检验管理，加强对装卸质量的监督控制，方便公司对承包商的装卸情况进行监控，提高装卸水平，确保产品在储运环节不被损坏。