跨浅谈企业危机管理

黄俊森

现代社会经济发展的特征之一， 是企业危机因素在数量上的增加以及在影响程度上的加深， 危机管理成为企业管理的重要内容。当前，企业危机管理俨然成为了研究的热点范畴。其精华是危机前的防范、危机中的处理以及危机后的恢复，直至将危机转化为企业成长的机遇。本来就危机的三阶段展开讨论，危机管理相关的学术研究进一步了解。

信息产业特别是互联网的发展使人类活动的各个领域从形式到内容均发生了深刻的变革。符号经济、虚拟经济与实体经济相对独立运动的速度、泡沫经济膨胀与破灭速度远远超过人们预期的速度，产品、资本、原料、人才市场的运行方式、速度 、要求与传统运行模式相去甚远。企业处于瞬息万变的经营环境中。面对突如其来的变化，如果在思想观念上没有足够的认识， 在组织结构上、资源分布上没有足够的准备，在经营战略、策略、理念、模式、措施及手段上没有适时调整， 企业危机的发生将是必然的。

一、文献综述

企业危机管理于20世纪 80 年代由西方一些跨国公司最先提出，其主题就是研究企业在遭受外部危机时应采取哪些政策，并探讨危机形势下的管理变革。

日本学者龙泽正雄（1999）将危机发现与危机确认作为危机管理的出发点，认为危机管理是发现、确认、分析、评估和处理危机的系统过程。在每一个操作阶段，始终必须以“如何以最小的费用取得最大的效用”为目标。危机管理的4R理论由美国危机管理大师罗伯特·希斯在《危机管理》一书中率先提出，危机管理4R模式，即缩减力、预备力、反应力、恢复力 4个阶段。

二、企业危机的诠释

学术界对企业危机并没有一个标准的定义，但是由各个学者对企业危机的诠释，可以概括总结出企业危机的一些特征：

（一）突发性。许多危机爆发往往超出了企业的预料。

（二）威胁性。威胁到企业组织基本目标的实现甚至威胁到组织的生存。

（三）风险性。不确定性或随机性，至多是预计其可能状况，但不能完全避免。

（四）紧迫性。当危机事件出现时，企业对该事件作出反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。

（五）双重性。危险与机会共存，一次危机若没能及时妥善的处理将造成更大损失，若得到及时妥当处理，可以转“危”为“机”。

三、企业危机的诱发传导机制

第一，强劲信息单向流。由于危机的震撼力极大，短时间内有危机现场快速扩散形成一股强劲的信息单向流，企业和公众往往都来不及反应，每个人往往只是信息的被动接受者，都宁可信其有。

第二， 绝大部分公众并不是对爆发的危机事件本身做出反应，而是对“道听途说”的信息做出反应。因此，危机中信息的统一和有效披露十分关键。

第三 ，仅有危机事件还不足以构成企业危机，企业危机是在危机事件诱导下企业内在问题与外部问题相互作用、演绎、扩大产生的 。

四、企业危机的策略选择

危机管理的策略选择是基于危机传导机制提出的。根据前面危机管理三阶段的划分 ，每个阶段危机管理的目的和策略是不同的。

在危机爆发前企业需要在“大”和“小”两个方面同时努力 ，目标是作好危机防范以更好的服务于企业经营目标。“大”的方面是指企业要有战略的眼光，能够从战略的高度权衡企业危机管理的重要性。“小”的方面是指企业在制度、产品各个细微的方面减少盲区， 防危机于未然。这可以简称为“大+小”策略。

在危机爆发的阶段，企业进入显性危机管理，目标是对危机进行有效控制，尽量减少危机对企业的危害。这阶段的危机管理策略是高层直接领导，快速行动，准确出击，尽快建立起企业与公众的良性互动关系，控制危机的蔓延，将危机给企业带来的损失降低到最低。其策略可以简称为“快+准”策略 。

危机恢复阶段的危机管理策略是变革的策略。目标是在危机中学习吸取教训，转危为机。每次危机都有行为上的、超越固有模式的（paradigmatic）和系统上的三个不同层次的学习。怎么转危为机关键是要不失时机的发动组织变革。在危机恢复阶段，企业变革的习惯阻力大大减小，企业高层可以抓住时机发动变革，从企业文化、业务流程、到企业信息系统 、再到企业的战略，各个层面深入反省，提出改进措施，变企业的“危”，为“机”，抓住“危机管理的精髓”。

五、结语

對于企业而言，危机爆发前、后是一个不可分割的整体过程，需要在企业管理过程中做整体的考虑，并且将其作为一个动态过程纳入企业的日常管理中， 这样的企业危机管理才是完整的 ，对于企业才更有实际意义。每次危机都有潜伏，爆发、平息三个阶段，企业危机过程可以看成是由这三个阶段不断依次重复出现构成的。危机管理不仅是要控制住危机局面，还要是找出危机根源。美国著名危机管理专家诺曼·R·奥古斯丁指出，每次危机本身既包含失败的根源， 也孕育着成功的种子;发现，培育，并收获这个潜在的成功机会就是危机管理的精髓。（作者单位：海南师范大学经济与管理学院）