国有企业业财融合问题及应对举措

李惠

[摘 要]随着市场经济的快速发展，业财融合逐渐受到各行各业的关注，国有企业作为我国国民经济的重要支柱，近年来也得到了飞速发展，许多国有企业运用业务与财务的融合体系建设来促进管理转型，企业财务从原来的事后监督与报告，逐步转向事中的监控与评价，甚至事前的价值创造，引领和提高企业管理水平，挖掘企业新的经济增长点。文章从业财融合对国有企业的重要性着手，阐述国有企业业财融合的必要性，继而从现行存在的问题入手，并且有针对性地提出应对举措，以期为国有企业提高业财融合的质量、提高经济效益提供借鉴。

[关键词]国有企业;业财融合;财务管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.076

2016年6月22日，财政部发布的《管理会计基本指引》明确了单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌于单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。这为我国国有企业业财融合体系建设和发展提供了政策依据。

1 国有企业业财融合的重要性

业财融合指业务管理和财务管理的职能，通过双方相互协作、相互配合、相互影响，使企业经营管理发挥“1+1>2”的协同效应。

业财融合是国有企业降本增效的重要手段。国有企业进行的降本增效，是要在同样的业务规模下，降低成本费用的占比。财务人员可通过业财融合，对整个业务过程中费用支出的环节与类型有所掌握，从而对业务范围发生的费用类型、费用支出规模等进行有效的控制，达到成本控制的目的。

业财融合是提高国有企业实现企业战略的重要路径。近年来国有企业持续不断改革，不断整合国内市场资源，增强企业的综合竞争力。这就要求国有企业的管理者要熟练运用业务管理和财务管理的知识，要充分了解整合业务整个过程中才能发现的所有关键控制点，业务中所蕴含的风险控制点，从而有效地实现企业战略。

业财融合有效贯穿企业经营管理中。随着大数据、AI时代的到来，国有企业会率先运用新型的经营管理模式，业财融合让国有企业实现了企业流程整合再造，完善了企业组织框架和业务管理流程。业务从传统的接单、从事生产活动或提供服务、合同结算，发展到App上直接承接业务，无接触或减少接触生产、提供服务到全新的模式服务于客户，使得传统的财务管理已经不适应新的业务模式。业财融合有效地解决了这些问题，提高了业务和财务管理水平，提高了企业整体管理水平，从而有助于企业提高整体竞争力，增强国有企业的经济效益。

2 国有企业在实施业财融合中存在的主要问题

2.1 现行的国有企业管理模式影响了业财融合的成效

国有企业目前都是实行部门責任制，要求分工明晰、职责明确，这种管理思维促使业务、财务应各司其职，为自己的绩效负责。部门间为了自己的利益，而对对方有所隐瞒与回避，导致达不到协同的效果。财务人员无法参与到业务中，无法对业务进行全面理解及风险管控。同时，业务人员由于不懂财务知识，也无法在关键点做出对企业有利的举措。由于不能融会贯通，使得管理层不能及时掌握真实的财务数据，不能更好地对业务开展财务管理及保障措施。

2.2 现行的国有企业考核机制约束了业财融合的实施深度

目前，国有企业施行的是KPI考核制度，KPI是基于部门职责制定考核指标。业务的考核指标是与其销售业绩、新市场开发及大客户开发、签单率等有关，财务的考核指标是与财务工作报告的及时准确性、各项费用的审核力度、税收筹划的成效等相关。这种考核机制，使得业财融合停留在了理论层面，部门之间缺乏融合的积极性，严重影响了业财融合的实施深度。

2.3 业财融合缺乏一体化的信息化平台建设

随着信息时代的到来，国有企业内部各部门的办公软件应运而生，财务部有财务核算软件、报销系统，人力资源部有HR管理系统、薪资管理系统，业务部有合同及业务管理软件等。各部门的软件来源渠道不同，编码使用规则不同，使其导出的文件与财务数据无法衔接。另外，一体化、信息化平台的建设需要较多的人力与资源投入，对于国有企业而言，保持平稳发展，推动一体化信息系统的建设障碍重重，信息化建设的滞后性阻碍了业财融合的深化与发展。

2.4 国有企业管理层对于业财融合缺乏重视、专业人才储备不足

目前大多数国有企业业财融合的实施效果并不理想，主要原因在于国有企业在职领导者业财融合的积极性与热情逐渐下降，业财融合也逐渐不被重视。此外，国有企业普遍缺少同时掌握财务管理与业务管理知识的优秀专业人才。例如业务人员对业务流程十分清楚，却不明白产量不饱和状态下的机器厂房设备的摊销对利润的影响，财务人员不熟悉业务流程，在哪个关键点应重点把关支出，核算的数据的变化是否合理。业财融合应是需要这样专业人士的管理、执行与监督，目前国有企业中这类型人才还是储备不足。业财融合的专业人士需要综合素质很高，人才阅历丰富，还需要具备专业的知识储备，人才缺口亦是现在国有企业所面临的难题。

3 对策建议

3.1 建设业财融合统一的企业文化

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。积极建设和培育有自身特色的企业文化，可以增强企业凝聚力，引导和规范国有企业的长远发展。同时，有特色的企业文化有助于增强企业的责任感和使命感，尤其在业财融合过程中，这种企业文化的作用是不可缺少的。在各部门打破部门主义形成集体主义的主观精神，部门之间相互深入了解对方，深刻理解业财融合的精神，达到融会贯通的境界，使业财融合真正为国有企业的持续性发展做贡献。

3.2 施行全新的全方位考核机制

国有企业的财务管理工作是一项综合性的工作，涉及国有企业的各个层面、各个方面。因此国有企业在实施业财融合之后，应当制定全新的全方位考核机制，考核机制应与业财融合的推进相结合。考核的指标应包括财务与非财务指标，学习与成长指标，内部与外部指标。考核范围应包括全体员工，考核的内容应体现与业财融合的参与度、执行度、成效，考核的方式要奖惩适度，从各方面实现有效的国有企业业财融合。

3.3 建设业财融合一体化的综合信息系统平台

国有企业摒弃了“各自为政”的管理模式，要想业财融合真正提升国有企业的综合竞争力，还需要建立一个一体化的综合信息平台。国有企业自身就有各类的信息系统，应当将原有的信息系统进行有效的融合，建立一个业财融合一体化的综合信息系统，实现业务全过程管理与监控，业务从源头开始到业务结束就在综合信息系统中，业务各节点的任何问题均能及时反馈，将企业的各个环节形成闭环的链条，在各个环节设置关键价值创造点，实现全业务流程化和可视化管理。

3.4 找准适合国有企业的业财融合实现路径

国有企业各有其行业特点、企业文化、管理特质，这就决定了国有企业实施业财融合之路不可生搬硬套，要切合企业自身特点，充分考虑所选路径如何实施，由哪些人牵头实施，各部门所应有的职责范围等，并形成整套的系统性的文件。

找准业财融合的实现路径之后，加快业财融合的进程，提高国有企业员工参与业财融合的积极性与成就感，从而提高国有企业的整体管理水平，提高国有企业整体竞争力。可以先从小范围实施，从点到面逐步推进业财融合进程。

3.5 培养业财融合复合型人才，打造专业化的团队

在业财融合的管理机制下，国有企业需要建立专业化的业财融合团队，才能在企业的经营管理中发挥其价值。应做好以下五方面工作：第一，提高国有企业各阶领导层了解业财融合的重要性、意义，可以考察国内成功推行业财融合的企业，提高领导层对业财融合的重视，引导领导层开展业财融合的管理方式、运行模式等;第二，通过参加专业人士的培训，让国有企业的中层管理人员明白业财融合的意义与方法，提高这部分中坚力量的知识水平与应用能力;第三，可以通过面授、轮岗、实地考察等方式，提高财务人員的业务管理知识;加强业务人员资金管理、往来管理、成本管理、资产管理、预算管理等各方面的财务管理知识;第四，鼓励员工自我提升。业财融合是一项重要的长期工作，需要员工有自主学习的精神，提升专业知识，勤思考，以解决业财融合过程中碰到的难题;第五，国有企业业财融合过程中，也需要注重成本效益原则。

3.6 要强化安全及风险的管控

业财融合的实施离不开信息技术的支持。信息技术为国有企业的管理提供便捷的同时，也带来了众多的风险隐患。故国有企业应提高安全防范意识，加强信息安全的管理，加强风险的管控。信息系统的使用要严格实施“内部牵制”的原则，要进行分级管理，分级设权，防止越级使用和删改信息。同时，国有企业要对业财融合的整个过程进行定期及不定期的风险评估及管理，定期升级和完善信息系统的性能。对一体化综合信息系统的数据也要进行定时定期监控，及时发现漏洞，尽可能及时进行安全和风险管控。

4 结论

综上所述，对国有企业而言，实施与推进业财融合刻不容缓。业财融合的重要性显而易见，但国有企业的业财融合的进程并不理想，是受陈旧管理模式、考核机制的约束，缺乏一体化的综合信息管理系统，业财融合不受重视的同时国有企业内也缺乏专业人才。因此，国有企业要在建立业财融合统一的企业文化氛围下，利用全新的业财融合一体化的综合信息系统平台，应用新的管理理念考核业财融合的实施效果。同时，在业财融合的管理过程中，一方面要加强专业化人才的培养，建立专业化的团队;另一方面要加强安全和风险管控，加快国有企业的业财融合进程，助力国有企业的整体管理水平，推动国有企业的长远健康发展。

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