浅析企业全面预算管理的困境及对策

2020-05-06 09:06周晓波
中国集体经济 2020年9期
关键词:对策与建议全面预算

周晓波

摘要:全面预算管理是一种工具组合,是一个体系,是企业提高管理水平,向内要效益的手段之一。全面预算管理至少包括预算制定、预算执行与调整、预算考核三个环节,文章首先阐述了企业全面预算管理的作用,主要分析企业全面预算管理中预算制定、考核环节普遍存在的问题及形成原因,最后提出改进措施与建议。

关键词:全面预算;原因分析;对策与建议

一、企业全面预算管理的作用

全面预算管理是为实现目标所做的计划,以数字为表现形式,以表格为载体,在企业中长远目标指引下,将企业财务、非财务资源统筹安排、合理配置,提高企业协同性,对企业活动进行预演和对企业财务结果进行系统全面的预算和谋划。

在企业向内盈利能力,向管理要效益的需求日益增加的情况下,成本控制成为企业尤为关注的问题,通过对经营各环节的统筹安排,实现企业成本控制,达到向管理要效益的目的。

在外部环境存在不确定性时,全面预算管理成为企业行动的方向指引。通过全面预算可以减少企业行为的盲目性,提高抗风险能力,牵引企业持续健康前进。

通过对预算的执行结果以及预算控制措施有效性进行评价,对取得的成绩予以精神上和物质上的奖励,可以激发员工工作的积极性;对不足之处找出原因,作为以后改进的方向,不断提高企业的管理水平,确保企业战略目标的最终实现。

二、企业全面预算管理存在的困境及原因分析

国内外企业成功实施全面预算的案例,使更多企业意识到全面预算对企业管理的重要作用,尝试在企业中推行全面预算管理。因全面預算管理研究在我国开展时间不长,水平整体不高,出现了一些问题,以下主要对企业在预算制定与执行环节存在的问题做简要分析。

(一)对全面预算认识不足

从企业层面看,我国企业大部分规模不大,有些还是从手工作坊发展而来,对现代企业管理知识知之甚少,没有将预算管理与企业目标实现联系起来;加之全面预算管理是一项系统、跨部门的工作,在财务人员能力有限及在市场变化多端的情形下,有可能出现“花了钱,目标达不到”的现象。企业无法看到全面预算对经营管理的红利,推行企业全面预算管理的动力受挫,产生了全面预算管理捆住手脚抑制了企业的发展,使企业丧失机遇的错觉,进而要放弃全面预算。

从员工层面看,对全面预算内容与实质认识不足,误认为全面预算管理是编数字,是领导的事,与自己没有关系,以致预算编制、执行时被动消极应付,甚至存在抵触情绪,预算编制、执行困难重重,甚至产生冲突。

(二)预算编制体系不完整

预算不是预测,更不是估算,编制时要用到各种数理统计分析方法,涉及企业各个方面,是个复杂的管理体系。部分企业为简单省事,预算编制时由总经理根据财务部提供的数据,“拍脑袋”确定预算目标,形成了“上级拍脑袋,下级编数字”的局面,预算甚至沦为争夺资源的工具、升迁的嫁衣,完全偏离了全面预算对管理过程监督的初衷。

由于具有较高专业素养的预算管理人员不足,预算方法上易于简单死板。在预算编制时,抱有存在即合理的心态,在过去数据上简单增减或加权平均作为未来的预算指标,或抱有宁松勿紧的想法,支出性质目标虚高;在预算执行、调整环节,僵硬地使用、调整预算,结果是多花钱,办成事或花了钱,事办不成;在预算考核评价环节,强调预算金额的节约或超支,轻视预算控制措施有效性,预算管理失去成本控制的初衷。

预算编制时没有考虑目前内、外部实际情况,也没有对企业未来的经济活动进行认真分析与评估,导致预算缺少执行的基础;预算执行、调整、评价教条化;企业无法享受全面预算管理的红利,全面预算管理变成了企业的鸡肋、累赘。

(三)全员参与性不强

从企业层面看,预算目标没有细分或传达到每一个人,员工不清楚要做什么,应该怎么做;从员工层面看,认为预算只是领导的事,与自己没有关系,是下发的一个“任务”,往往是“委派”经理或某一个员工来参与编制、执行。没有全员全过程参与的预算是不完整的,流于形式,浪费企业人力、物力,财力。

(四)预算指标不合理

企业以营利为最终目标的天性,不可避免导致企业在编制预算时对成本节约、利润增长目标的追求。为达成成本节约、利润增长等指标,人为低估成本费用的现象时有发生,降低了预算指标的科学性。

企业将预算执行情况作为KPI指标时,各项指标权重系数设置失当,利润指标比重过高,自身职能指标偏弱。考核指标可控性偏弱,被考核人员产生吃大锅饭、做好做坏都一样的思想,工作失去动力,预算考核指标无法客观评价部门与员工。

企业在制定考核指标重视实际与预算金额上的对比,轻视控制措施有效性评价,全员统一指标,致使被考评人忽略预算实现目标的实质,考核指标如同虚设。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

(一)树立科学全面预算管理的理念

全面预算管理涉及到企业产供销各环节,人财物各方面,关系到企业战略目标的实现,其涉及面之广,对企业影响之深,决定了管理者在全面预算管理中举足轻重的作用。管理者需要带头学习和借鉴先进企业的预算管理模式,带头宣传全面预算管理,带头参与全面预算全过程。管理者通过学习,了解全面预算的基本方法,全面预算管理全方位全过程及全员性的特点,接受全面预算过程中出现的错误,树立全面预算管理是企业行动方向标,是企业实现目标的工具的理念。管理者的重视与身体力行地参与,为全体员工学习与参与全面预算管理起了良好的带头作用。

企业要建立长期有效的培训机制,将全面预算的理念融入企业文化中,让每个员工了解全面预算管理的基本内涵和精神实质,让每一个员工意识到只有使用全面预算管理理念和方法,企业才能稳步前进,自身利益才能有保障,才能不断提升。

(二)完善预算编制体系

1. 选择适合的编制方法

从来没有最好的方法,只有最适合的方法,企业进行预算管理也是如此。企业所属行业、所处生命周期不同,面临的主要风险与目标不尽相同。企业应结合本身实际情况,以企业战略目标为导向,充分考虑内外部环境的优劣、机会与风险,灵活运用各种预算方法,同时也要学会利用网络平台获取信息,在条件许可时运用预算软件,多管齐下,使预算编制工作事半功倍,缩短预算编制时间,提高预算时效性,提高预算的合理性。

2. 预算管理人员培训

专业的事,要专业的人做,高素质的专业人员往往事半功倍,因此预算管理参与人员在企业培训中尤为重要,要培养既懂预算又对企业生产基本了解的预算管理人员。只有加强预算管理人员业务知识的培训,提高全面预算管理人员综合素质,全面预算管理工作质量提高才有保证。

(三)加強全员参与意识

全面预算是全过程的全员参与,在预算编制环节,要吸收一线最了解实际情况的基层员工参与。只有吸收一线员工参与,预算目标才易于被员工接受,不会引起对抗情绪;将目标细分到每一个人,与个人经济利益相关联,才能激发全体员工参与执行与控制的积极性,激发全体员工主人翁意识和主观能动性、创造性,保障预算顺利执行与目标达成。

企业应进行常态化培训,通过培训将预算管理全员性渗入全体员工意识中,树立全面预算不是某一个部门、某一个人的事, 而是每一个部门、每一位员工职责的意识,“众人拾柴火焰高”,只有全体员工完成自身的预算管理目标,才能保证企业预算管理目标的实现。

(四)建立科学合理考核体系与指标

没有考核与奖励的预算管理徒有其表,通过奖励,员工自身价值获得认同,内心获得满足,更能激发员工主观能动性,在企业日常运营中自动自发运用全面预算管理理念与方法。

实践证明,缺乏可控性和激励性的考核指标,只能是强化员工的对抗情绪,导致消积怠工,影响企业战略目标实现。因此,全面预算考核体系必须公正、公开、公平,规范每一个部门、每一位员工的责、权、利。考核指标要遵循可控性原则,以责权范围为限,以企业价值为导向,多维度地建立预算考核指标。

四、结束语

国内外企业成功实施全面管理的实例及日趋复杂、激烈的国内外市场竞争,实施全面预算管理是趋势。企业只有通过不断提高全面预算管理水平,优化企业资源,不断提升自身的市场竞争能力与优势,防范企业经营风险,牵引企业前进,提升企业经济效益,才能保证企业的持续健康发展,确保目标实现。

参考文献:

[1]王晶.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税,2019(03).

[2]王建林.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国集体经济,2019(07).

[3]黄卫伟,等.价值为纲:华为财经管理纲要[M].中信出版本集团股份有限公司,2017.

[4]袁静.企业全面预算管理的相关问题探析[J].金融经济,2018(20).

[5]常鑫.Z公司全面预算管理的体系优化研究[D].西安工业大学,2018.

【作者单位:福群电子(深圳)有限公司】

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