零售业数字化转型机理研究

李晓雪 路红艳 林梦

摘要：在数字经济时代，数字化转型已成为零售业高质量发展的必然趋势。近年来，我国零售企业纷纷进行数字化转型，呈现出从技术应用向数字赋能转变、从渠道线上化向线上线下一体化转变、从业务数据化向数据业务化转变、从营销数字化向全面数字化转变以及从大企业主导向大中小企业协同转变的特征，整体上处于探索阶段，存在着全面数字化战略规划缺失、数字化基础和能力较弱、需求驱动型供应链支撑不足和企业组织架构改革相对滞后等问题。零售业数字化转型的内在机理是数字化技术驱动的以消费需求为核心的生产供给体系和流通供给体系的变革，即以消费者需求为出发点，通过线上线下多维立体场景打造、供应链逆向整合、数据资源积累和数据分析能力构建、业务流程再造与组织架构变革构建数字化商业生态系统，打破商品生产与消费之间的时间与空间限制，重构人货场的关系，提升生产与流通体系供给质量和供给效率。

关键词：零售业；数字化转型；数字化商业生态系统；智慧供应链

中图分类号：F279.33文献标识码：A文章编号：1007-8266（2020）04-0032-09

收稿日期：2020-03-08

作者简介：李晓雪（1991—），女，云南省昆明市人，商务部国际贸易经济合作研究院助理研究员，经济学博士，主要研究方向为商业经济、现代供应链等；路红艳（1976—），女，吉林省梨树县人，商务部国际贸易经济合作研究院研究员，经济学博士，主要研究方向为市场流通、服务经济、现代供应链等；林梦（1982—），女，黑龙江省哈尔滨市人，商务部国际贸易经济合作研究院副研究员，经济学博士，主要研究方向为物流、现代供应链等。

零售业作为创新最活跃的领域，在新一轮科技革命加速演进、消费主权意识逐渐崛起、零售业市场竞争日趋激烈等因素的推动下，正在发生前所未有的根本性变革，数字化转型已成为零售业可持续发展的必然趋势。近年来，我国大多数零售企业纷纷进行数字化转型，但整体上转型仍处于探索阶段，尚未形成行业内可借鉴推广的成功转型模式。基于这一客观现实，本文从数字经济时代零售的本质和数字化商业生态系统视角，结合我国零售业数字化转型实践，对零售业数字化转型的机理进行深入分析，以期为零售企业数字化转型实践提供一些有益的启示。

一、相关文献综述

在数字经济时代，运用互联网技术和数字技术进行数字化转型，已成为传统产业形成新动能、实现高质量发展的必然路径。零售业作为率先拥抱互联网的行业，是开展数字化转型的先行领域。相对于零售企业数字化转型实践，零售业数字化转型的理论研究相对滞后，现有的少量研究主要是基于零售企业案例，从理论层面对零售企业数字化转型的驱动因素、转型成功的关键能力等进行的总结提炼。总体来看，主要集中在以下三个方面。

一是关于零售业数字化内涵的研究。尽管目前理论界对零售业数字化转型的内涵没有形成统一的定义，但基本上形成了真正的零售业数字化体现于全面数字化的实现[ 1-4 ]这一共识。王宝义[ 3 ]指出，零售业的演化，形式上是对“人、货、场”核心要素的重组，本质上是对成本、效率、体验的优化升级，数字技术驱动“新零售”的发展也遵循相同的规律。在此基础上，张予等[ 4 ]通过分析数字化背景下零售业的特征，提出零售业数字化是指运用大数据、物联网等技术，获取零售业每一个关键节点的数据，实现采购、供应链、营销、销售、售后、门店会员、商品的数字化；基于所获得的庞大数据资源，运用云计算、人工智能（AI）系统进行数据挖掘分析，实现精准决策、精准营销，形成一种新型高效的商业运营模式。

二是关于零售业数字化转型的驱动因素研究。一些学者认为，数字化技術是驱动零售业数字化转型的关键因素。如廖夏等[ 5 ]基于生命周期视角，将实体零售业数字化转型阶段总结为萌芽期、成长期和成熟期，并进一步指出大数据、人工智能等数字技术的应用是阶段演进的关键驱动力。谢莉娟、庄逸群[ 6 ]基于零售职能视角，指出数字技术改变了实现供需匹配的媒介机制，进而推动零售业进行数字化转型。也有一些学者从微观企业管理角度，认为企业能力、价值创造是驱动零售企业数字化转型的因素。如刘向东、汤培清[ 1 ]基于动态能力视角，指出由外部环境压力、随机事件的刺激构成外部驱动因素，以及对发展压力的认知和对知识、技能吸收能力的构建构成的内部驱动因素，共同推动着企业数字化转型。张予等[ 4 ]基于价值驱动视角，提出数字化改变了传统产业的运营模式，创造出新的价值空间，成为零售业价值挖掘的热点，价值驱动是零售企业进行数字化转型的主要因素。

三是关于零售业数字化转型成功的关键能力研究。吴勇毅[ 7 ]基于对多家百货企业的数字化转型实践，提出数字化转型的关键在于打通全店的数字化营销体系。刘向东、汤培清[ 1 ]通过对天虹百货数字化转型进行分析，指出对于转型不成功的企业，战略偏离与资金缺乏虽然表面上是其主要原因，但其本质则是企业在转型过程中缺乏根据资源、环境变化的动态整合、迭代能力。王强、刘玉奇[ 2 ]认为，全面数字化转型涉及生产制造的最小批量优化、企业全面响应消费者需求、供应链物流体系的整合重组以及全链路自动化的实现等方方面面，这些对于零售企业，尤其是传统实体零售企业而言是数字化转型的难点。张予等[ 4 ]指出，在数字经济背景下，加大数字人才培养，推动零售业与数字化深度融合，增强核心技术的创新应用，推动企业回归以消费者为核心的商业本质等是零售业实现数字化转型的关键因素。这些研究从不同视角对推动零售企业数字化转型的关键能力进行了探讨，但没有明确阐释如何获得这些关键能力，如何系统性地实现企业数字化转型。

综上，现有研究虽然都认识到零售企业数字化转型是全面数字化的过程，并从不同视角对数字化转型的驱动因素和关键能力进行了探讨，但并没有揭示零售企业数字化转型的内在机理。本文以此为切入点，在分析我国零售业数字化转型实践的基础上，尝试从数字化商业生态系统视角，对零售业数字化转型的机理进行研究。

二、我国零售业数字化转型的实践分析

（一）我国零售业数字化转型实践特点及趋势

近年来，在消费升级和新一轮科技革命的驱动下，我国零售业借助大数据、云计算、移动支付、虚拟现实、人脸识别、人工智能等新技术，推动着业务数据化、渠道线上化和营销数字化，正在加速向全方位数字化和智能化跃迁。阿里巴巴发布的《2019数字化趋势报告》指出，当前数字化的应用领域正从互联网行业向政府、金融、零售等行业深入推进，未来3～5年，零售业数字化程度有望达到70%～80%。[ 8 ]总体来看，目前我国零售业数字化转型呈现以下特点及趋势。

1.零售业数字化转型正在从技术应用向数字化赋能转变

根据零售企业数字化程度的差异，结合德勤、毕马威等咨询机构对我国零售业数字化成熟度的评估，我们将零售业数字化转型分为三个阶段。一是数字化1.0阶段，企业围绕需求端应用数字技术，对数字化进行初步探索，重点集中于零售前台的数字化塑造，通过移动终端和社交平台积累消费者资源，以数字化营销为重点，同时改善零售终端的购物体验；二是数字化2.0阶段，企业围绕供给端进行数字化重塑，开展数字技术的深层应用，更加重视数字化运营、数字供应链体系的构建、数字化人才培养等，进一步满足消费需求；三是数字化3.0阶段，企业围绕需求端和供给端、企业内外资源整合和协同，构建数字化商业生态系统，打造数字化“智链”企业，通过生态赋能获得数字化竞争优势，同时带动行业整体数字化发展。

目前我国零售业数字化进程总体处于“数字化1.0”向“数字化2.0”发展的阶段，即由数字技术浅层应用向深层应用阶段跨越，大部分零售企业目前处于“数字化1.0”阶段，尚未达到深入掌握数字化能力的阶段，阿里巴巴、京东等个别领先企业已逐渐步入“数字化3.0”阶段，向生态赋能阶段跨越。

2.零售业数字化转型正在从渠道线上化向线上线下一体化转变

在电子商务空前高速发展阶段，我国实体零售企业纷纷向线上转型，通过自建电商平台或与第三方合作等方式，拓展销售渠道，与网络零售企业抢夺市场空间。而随着网络零售企业的线上流量红利逐渐消失，单纯依赖互联网的网络零售企业面临着增长瓶颈，同时在新一代信息技术的推动下，网络零售企业大力拓展线下空间，寻找新的利润来源。与网络零售企业相比，实体零售企业线下多年经营所积累的经验、直接面对消费者提供消费场景体验的优势越发凸显，但是其在数据资源积累和数字化分析能力方面普遍存在缺陷。在此背景下，网络零售企业凭借大数据资源和新一代信息技术的优势，与实体零售企业开展合作，力争实现双赢。此时，不同于渠道线上化阶段的一方作为另一方的渠道补充，线上线下形成优势互补的平等合作的共生关系。《2019年中国数字消费者趋势报告》显示，近年来，线上渠道与实体渠道不断融合，目前超过80%的消费者已经通过全渠道进行购买决策。[ 9 ]线上线下渠道融合进一步推动了网络零售的发展。2019年，全国网上零售额超过10万亿元，占社会消费品零售总额的比重由2015年的12.7%提升到20.7%。渠道线上化向线上线下一体化转变，不仅限于渠道方式的互补，更体现于供应链的深度融合，线上线下也从利润分割的竞争关系转变为合作共赢关系。例如，京东借助电商平台和物流优势，与沃尔玛、永辉等实体零售企业合作，开展了京东到家业务，利用一套完整的线上线下一体化和数字化的服务体系赋能实体零售企业，推动实体零售转型升级。

3.零售业数字化转型正在从业务数据化向数据业务化转变

在数字化转型初期，大多数零售企业主要运用数字技术对自身业务进行数字化改造，实现以业务信息全程数据化、可视化、可追溯等为特征的“业务数据化”。随着数字技术应用的深化和海量数据的积累，一些零售企业在注重利用技术对现有业务进行数字化改造的同时，更加注重从数据中挖掘新的业务，着力于通过数据业务化拓展价值增值空间。例如，苏宁利用积累的海量数据，通过大数据和AI算法确定用户的个性化需求，联合众多制造企业通过客对企（C2B）、客对厂（C2M）等数字化方式打通市场需求与生产供给两端的中间环节，推动柔性生产，实现产品的精准供应。如在家电方面，针对消费者在使用普通冰箱长期储存食材必须冷冻但会影响营养和口感的痛点，苏宁联合海尔经过反复研发，推出了全球首款T门全空间保鲜冰箱，为用户带来高品质的储鲜体验。

4.零售业数字化转型正在从营销数字化向全面数字化转变

目前，在以消费者为中心的经营理念推动下，我国大多数零售企业将数字化转型的重点放在了商品、顾客和营销的数字化方面。一方面，应用移动支付、可视化库存、扫码购、移动销售点（POS）、射频识别（RFID）、增强现实（AR）、智慧摄像头等各种技术发展智慧门店，来获取数据，精准识别，优化门店的铺货和补货效率；另一方面，利用线上电商平台、应用程序（APP）、微信小程序等实现商品精准推送和销售，并为实体门店引流，实现全渠道高效协同运营，为消费者提供无缝式的全渠道购物体验。但随着零售企业营销数字化的推进，越来越多的企业发现企业原有供应链体系、组织架构等已滞后于企业创新发展，甚至成为企业数字化转型的障碍。因此，一批领先零售企业纷纷通过供应链重塑、数字化能力建设、组织结构变革等推动全面数字化转型。例如，天虹早期数字化转型战略以消费者为中心，依托虹领巾APP，通过会员、商品、服务、营销、供应链等的数字化，推动线上线下融合，形成“天虹微品+网上天虹+天虹微信”的“实体店+PC端+移动端”的立体化商业模式，为顾客提供智能化体验服务。在这一过程中，天虹发现企业所拥有的数字化能力和组织能力同企业战略所要求的能力之间存在着差距。为适应企业战略发展需要，天虹进行了全面数字化转型。在数字能力建设方面，天虹通过与腾讯合作，借助腾讯在线上渠道、用户资源、技术方面的优势，如图像识别、自然语言处理等技术和能力，快速打造了自身的数字化能力。在组织架构改革方面，天虹应用移动互联技术进行组织扁平化改造，将职能部门设计为不超过3个层级，电子流程审批原则不超过5个节点。同时，天虹将数字化转型之初成立的电商事业部改為数字化运营中心，与百货、购物中心、便利店、超市等各事业部加强交流，明确各事业部的数字化改造需求，整体推进公司数字化转型。

5.零售业数字化转型正在从大企业主导向大中小企业协同转变

从零售业市场结构来看，我国零售业组织化程度低，中小企业数量众多，且规模较小。当前，线下传统销售渠道由大约630万家小店构成，其中超过75%集中在三线及三线以下城市，且七成左右为夫妻店。[ 9 ]由于资金投入不足、信息化程度低等原因，中小零售企业的数字化转型相对缓慢。针对这种状况，目前，不少大企业通过人工智能、大数据和云计算等技术，运用SAAS服务，帮助小店完成个性化营销、优化商品结构等，激发小型经济体的市场活力。[ 10 ]例如，阿里巴巴通过搭建零售通采购平台，利用阿里的大数据平台，以创新零售渠道、扩充消费场景、重组供应链等方式帮助小店进行门店的数字化转型，推动人货场的重构，提升传统小店经营效率和竞争力。目前，零售通已经覆盖21个省域的近130万家零售小店。这种由大企业带动的中小企业协同转型模式，不仅带动了中小零售企业数字化转型，也在一定程度上提升了整个行业的数字化水平。

（二）零售业数字化转型面临的问题及挑战

从我国零售业数字化转型趋势可以看出，尽管我国零售业整体数字化转型正在加速推进，但根据毕马威调查60多家零售企业的创新产品、顾客体验、无缝安全、供应链运营、数据分析、数字化平台和架构等数字化综合评估结果显示，以5分制来算，实体零售企业数字化能力总体平均分仅为2.26分[ 11 ]，说明大多数零售企业数字化转型任重道远，面临巨大挑战。

1.全面数字化战略规划缺失

当前，除少数行业领先企业外，很多零售企业对数字化认识不足，将数字化简单地等同于电商化或信息化，单纯地进行顾客、营销数字化或进行信息化升级，而没有结合企业自身业务，从战略层面对数字化转型进行通盘考虑和系统设计。这既表现为企业领导层对数字化转型战略没有明确的愿景，缺乏清晰的数字化发展路径规划，也表现为企业各部门业务主管没有将数字化纳入部门业务发展规划。这是导致大多数零售企业在数字化转型过程中感到困惑、迷茫、力不从心的主要原因之一。

2.数字化基础和能力较弱

在数字化转型过程中，部分零售企业自身数字化转型基础薄弱，对数字化转型形成了较大制约。一方面，由于对信息化建设投入不足等原因，部分零售企业的信息化建设相对滞后，无法满足数字化转型的需要。另一方面，企业应用数字化技术能力不足。目前，很多零售企业都在通过运用各种技术推动全渠道建设获取、存储和整合数据，并尝试通过组织专业技术人员或筹建数据分析团队提升大数据分析能力，但由于数据质量低、各板块存在“数据孤岛”、分析人员对业务不了解以及业务场景的挖掘深度不够等原因，实际数据分析和运用效果并不理想。

3.需求驱动型供应链支撑不足

目前，很多实体零售企业都建立了包括研发、规划、采购、生产、交付和服务等环节的较为健全的供应链体系，但供应链成本高、效率低的问题一直没有解决，大多数零售企业缺乏从整体上建立需求驱动的预测、采购、库存、运输、配送全链路的数字化供应链体系的能力。在需求预测环节，对消费者数据的分析能力不足，不能及时预测消费者的需求；在采购环节，未能有效地对接供应商，不能及时对消费者需求做出反应；在仓储环节，线上线下渠道融合与订单碎片化导致现有仓库处理订单能力不足；在运输与配送环节，消费者碎片化需求和极高时效性要求导致企业的运输与配送难度加大、配送成本增高。

4.企业组织架构改革相对滞后

在数字化转型过程中，传统零售企业“金字塔”式的组织架构和企业文化无法适应企业数字化转型的需求，一些企业的组织变革滞后已严重制约数字化能力建设进程。同时，由于数字化专业人才供给不足，多数零售企业普遍缺乏数字化团队，在推动数字化转型过程中存在人才困境。此外，在企业进行组织架构调整过程中，可能会涉及企业领导层和管理层利益关系的调整，如果利益关系处理不好，将对企业发展带来巨大挑战。

三、零售业数字化转型机理分析

从我国零售业数字化转型实践特点、趋势和面临的问题可以看出，零售业数字化转型是一个逐步被企业认知的动态过程，也是企业不断利用数字技术重新定义商业模式和业务战略、塑造竞争优势的过程。数字化本身不是零售企业转型的目标，企业转型的目标是利用数字化手段达到转型的目的，其实质是围绕消费者需求变化，通过推动以互联网、大数据、人工智能为代表的新一代信息技术与零售业加快融合发展，构建连接消费者、零售商、供应商、生产商以及各种相关资源和数据的数字化商业生态网络，打破商品生产和消费之间的空间与时间矛盾，提高生产和流通效率，更大程度上满足消费者需求，进而获得可持续发展的核心竞争优势。因此，本文从数字化商业生态系统视角，对零售业数字化转型的竞争优势来源和内在机理进行分析。

（一）数字化商业生态系统与零售企业竞争优势

商业生态系统[ 12 ]这一概念提出较早，但该领域的研究仍很不成熟，目前尚未形成对此概念的统一界定和成熟的分析框架。潘剑英、王重鸣[ 13 ]将既有研究归纳为两种视角：一是运用生态学概念分析商业生态系统及其结构特征；二是基于网络视角，将商业生态系统定义为具有一定关系的组织所组成的动态结构。本文基于第二种视角，将零售业数字化商业生态系统视为具有一定关系的组织所构成的动态网络结构，这里的组织代表着职能单元和业务模块，既可指企业个体，也可代表业务部门。

经典竞争优势理论认为，企业通过较低的成本或差异化产品和服务获得竞争优势。而在数字经济时代，竞争优势的形成机制更加复杂。在数字经济背景下，产业组织的基本单元从企业个体演变为以用户价值为核心所建立的数字化商业系统[ 14 ]，企业竞争不再是单个企业的竞争，而是更全面、更深层的系统之间的竞争，要求企业从仅关注自身优势构建的零和博弈的竞争，转变为基于价值网络的交互协同、关注更多利益共同体的合作共赢所形成的系统优势的竞争[ 15 ]。与单个企业相比，数字化商业生态系统能够更广泛地整合互补性外部资源，系统内的各利益相关者基于资源互补和业务协同，更容易实现网络经济、规模经济。与市场交易关系相比，数字化生态商业系统能够凭借紧密的合作关系和有效激励机制的构建，降低整合资源的交易成本，提高各利益相关者的业务协同程度，提升资源的配置效率。因此，构建数字化商业生态系统，既是零售企业获得系统性优势、重塑核心竞争力的必然选择，也是零售业实现数字化转型的最终目标，它是零售企業资源从局部优化到全局优化的演进，业务协同从企业内部到供应链、价值链的扩展，竞争模式从单一企业竞争到生态体系竞争的升级。

（二）数字化商业生态系统视角下的零售业数字化转型机理

为了厘清零售业数字化转型的机理，我们通过建立一个“需求—供给”范式（参见图1），从数字化商业生态系统视角进行分析。

从需求角度看，在数字经济时代，随着居民消费结构持续升级，消费需求呈现出一些新特征。一是个性化。个性化消费反映了消费者的独特需求，即人们购买商品不再只是满足生活的需求，而是更加看重商品的个性化特征，希望通过个性化消费来体现自身的品位和价值。二是动态化。消费者需求是一个产生、满足、重新产生（提高）的动态过程，数字经济时代，“数字化用户”的购买习惯、路径和需求变得越来越复杂，动态变化的速度持续加快。三是集成化。即消费者希望通过简单的界面或点击就能完成一系列的购买活动，以一站式、无缝衔接的方式高效满足多类型、多功能、集成式的需求。四是体验化。数字经济时代良好的消费体验成为消费偏好中的重要诉求，消费者希望商家能满足他们全时全域、随时随地购买的需求，并能够得到最好的消费体验。消费需求呈现出的动态变化、集成化、个性化、体验化等特性，对承担媒介供需的零售企业提出了更高的要求，要求企业以消费者为中心，利用数字化技术，推动生产供给和流通供给体系变革，满足消费者各方面的需求。

从供给角度看，传统实体零售存在无法突破的商品生产和消费之间的空间与时间矛盾，网络零售虽然可以缓解时空矛盾，但是没有办法“去中心化”，无法满足消费者多样化、个性化消费需求。在零售业数字化转型过程中，数字化技术的应用打破了零售业在时间和空间上的局限性，使快速识别需求甚至引导需求并及时匹配消费者动态需求成为可能。一方面，互联网、大数据、人工智能、虚拟现实等数字化技术的应用能够促进零售企业对消费者进行精细化管理和精准营销，协同线下门店开展线上商品的及时物流配送，在实体门店通过科技手段和互联网技术提升消费者的购物体验等，逐步满足不同消费者的个性化、多样化需求，提升消费体验；另一方面，以数字技术为基础，零售企业通过推动战略思维、数字化能力、业务流程、组织架构、商业模式、合作伙伴关系等全方位变革建立的数字化生态网络，能够使需求与生产即时对接，引导生产企业根据市场需求变化进行市场细分、需求预测和产品设计，从“以产定销”的模式向“订单化生产”“定制化生产”模式转变，并借助线上线下无处不在、无时不有、无所不联、无缝切换的多个场景、多种服务，实现用户价值快捷供给，从而节约产品供给的时间，打破时间和空间界限，为用户创造产品供给的时间和空间价值。

综合供需两端来看，零售业的数字化转型机理是以消费者需求为出发点，运用数字化技术，重塑产品、业务、流程、组织、人员等各要素各环节，用线上线下融合的方式，以统一的价格和服务，运用快速及时的供应链为消费者提供服务，形成人与人、人与物、物与物之间的互联，推动物流、商流、资金流、信息流、服务流“五流合一”，打破商品生产和消费之间的时间与空间的限制，重构人、货、场的关系，提升生产与流通体系的供给质量和供给效率。可见，数字化转型并未改变零售业作为媒介供需达成交换的本质，而是颠覆了零售业的媒介机制[ 6 ]。数字化技术的创新与应用，改变零售业商业模式，更注重以消费者为中心，发挥需求识别、引导生成的联动机制，推动着零售企业回归商业本质。在这个过程中，生产者、供应商与零售商的关系由以往利润分成逻辑下零和博弈的上下游关系，向数字化商业生态系统中合作共赢关系转变（参见图2）。

1.基于消费需求的跨时空多元化消费场景打造

在消费者主权时代，顾客变成了整个数字化商业生态系统的核心。对于零售企业而言，顾客是企业价值共创的需求来源。在数字化转型过程中，企业利用互联网、大数据、人工智能等数字化技术，通过了解需求、创造需求、满足需求，实现顾客价值最大化。因此，零售业数字化转型的基础是从场景入手，通过建立实体店、电商网站、电商APP、O2OAPP、小程序、社交网络等线上线下多维立体实体场景和虚拟场景，打通和消费者接触的多个触点，连贯分析消费者的偏好和需求，将用户、商品和营销进行全面一体化，实现消费者全场景在线，跨时间、空间连接商品，让购买随时随地发生，从而极大降低消费者的搜索成本和时间成本，获得最佳的消费体验。从未来零售业数字化转型趋势看，以多元化消费场景为牵引，通过将技术与需求相结合，能够提升零售业数字化转型的规模经济和范围经济。

2.基于数据化分析能力的商品和服务价值增值

在数字经济时代，用户与数据是企业的战略性资源。零售企业直接面对消费者，对用户与数据资源的积累具有天然优势。用户在消费体验过程中所产生的海量数据，能够促进零售企业不断升级产品和服务，实现用户价值增值。在推进数字化转型过程中，零售企业要通过整合大量的会员、门店、商品、交易等途径积累数据资源，搭建数据分析平台，结合业务场景增强数据分析能力，构建对自身有价值的数据体系，并将电商、实体店的供应链、仓储、数据打通，推动商品销售并介入后续增值服务，实现商品价值和服务价值增值。在商品价值增值方面，零售企业需要利用经营过程中获取的海量数据，构建面向产品全生命周期的研发、生产和服务体系，提升产品的附加值。在服务价值增值方面，零售企业需要通过推动技术和物流相互融合、供应链和服务链整合，实现商品和消费者的实时互联，提升服务价值，从零售商向服务商转变。

3.基于供应链逆向整合的商业模式创新

在物聯网、云计算、大数据、人工智能等多技术共同作用下，支撑零售企业运营的供应链系统通过打破企业内部传统分工壁垒，提升分析决策能力，能够让决策流程更短、执行过程更透明、整个链条运转更高效，进而驱动商业模式创新。一方面，随着消费者在供应链上主导地位的凸显，传统推式供应链向拉式供应链转变，零售企业逐渐发挥着引导生产和供应链逆向整合功能，推动个性化定制的消费者—企业—制造商（C2B2M）商业模式形成。数字技术为消费者与零售企业建立了实时互动和反馈的价值连接，通过零售企业将消费者的需求实时反馈到生产企业，推动反向定制，实现整个供应链的智能化、柔性化管理，快速响应市场，帮助供应商实现供需匹配，提高供给质量和效率。另一方面，零售企业运用数字化技术，通过建立需求驱动的预测、采购、库存、运输、配送全链路的数字化供应链体系，提高供应链透明度和效率，降低供应链成本。此外，随着数字化转型的深化，数字化商业生态系统逐渐成长，零售企业引导的供应链重构不再局限于垂直的线性供应链整合，而是逐渐向虚拟化、动态化的网络供应链演进，实现更广范围的规模经济和网络效应。零售企业引导的供应链逆向整合是零售业数字化转型的关键，无论是传统实体零售企业，还是数字原生企业，建设高效、智能化的供应链体系是成功实现数字化转型的必要条件。

4.基于数据流动的业务流程再造和组织重构

在数字经济时代，数据作为独立的生产要素在价值创造过程中加速流动和被利用，实现数据创造价值。数据流动强调信息系统的互联互通和综合集成，需要企业改变内部各业务部门分别收集、分别管理数据的做法，将企业内甚至价值链合作伙伴原本分散的数据集中起来，实现数据的一致和共享，让数据在流动中产生价值。数据流动颠覆了零售企业传统的管理模式，需要企业对原有业务流程进行优化，创新业务模式，从简单的商品售卖的媒介机制转变为提供数据支撑的“零售产品+零售服务”的零售组合。同时，数据流动驱动零售企业组织结构变革，逐渐由以流程为主的线性范式向数据驱动的扁平化协同化范式转型，形成信息高效流转、需求快速响应、创新能力充分激发的组织新架构。[ 16 ]这一方面要求企业根据制定的数字化转型战略，对企业组织架构、管理模式进行全面的重新定义和设计，推动组织扁平化、柔性化，实现领导层、管理层与操作层各级员工的分工协作和数字化沟通、组织和管理。另一方面，要求企业加强团队数字能力建设，通过培养具备数字创新能力和战略决策、执行能力的领导团队，提升员工的数字技能，建立并保持具有高度数字化协作的团队。

5.基于数字化开放平台的内外部资源智能协同

在数字化商业生态系统下，企业之间处于纵横交错的网络关系。面对分散的网络节点，零售企业需要构建整合多方资源的数字化平台，包括全方位洞察消费者需求的顾客触点平台、连通上下游供应商及消费者的供应链协同平台、企业决策所需的数据自服务平台等，促进企业价值创造模式由传统线性向链条式、网络化模式转变。这些平台通过整合链接内外部资源，推动零售企业原有“业务单一、系统独立、数据难共享”模式向“集约化的数字化设施、互联互通的数据资源体系、高效协同的供应链支撑体系”模式转变。同时，零售企业的数字化平台一定是开放的平台，只有开放的数字化平台，才能形成沟通畅通、高效协同的内部组织管理与外部商业生态伙伴关系。其中，企业内部资源的智能协同强调零售数字化的相关软硬件信息系统、平台、技术等的高度融合和交互使用，体现为零售业务全过程、全流程、全环节的协同。企业外部资源智能协同强调传统实体零售企业借助互联网企业的数字技术、数字平台，加强与一家或多家合作伙伴合作，建立协作化的数字化商业生态，通过合作伙伴提供的专业技术和服务来帮助企业实现数字化转型。

四、结论和建议

在数字经济时代，数字化转型是零售业发展的必然选择，零售业数字化转型本质是数字化技术驱动的以消费需求为核心的生产供给体系和流通供给体系的变革。这种变革通过零售企业推动战略思维、数字化能力、业务流程、组织架构、商业模式、合作伙伴关系等全方位变革，构建整合内外部相关资源的数字化商业生态网络，解决商品生产和消费之间的空间与时间矛盾，提高生产和流通效率。无论目前我国零售企业数字化转型处于何种阶段，最终转型的方向必然是数字化商业生态系统。因此，从推动零售业整体数字化转型来看，应鼓励有实力构建数字化商业生态系统的企业结合自身业务全面系统地对数字化转型进行规划，推动中小零售企业积极融入大企业构建的数字化商业生态系统，形成大中小企业协同发展的数字化转型格局。

（一）推动有实力的零售企业加快构建数字化商业生态系统

数字化商业生态系统是零售企业数字化转型的终极目标。在数字化转型过程中应鼓励有实力的零售企业对战略思维、组织架构、运营体系等方面的数字化转型进行全盘思考和系统规划，通过制定包括顾客、产品、服务、技术、渠道、供应链、组织等在内的全方位、系统化的数字化转型战略，将数字技术与零售业务和经营管理深度融合，重构企业价值链和生态体系，全面提升企业核心竞争力。

（二）推动零售企业紧密结合自身实际进行数字化转型

渠道融合、场景打造、智慧供应链体系、数字化能力、业务流程与组织结构变革是零售企业全面数字化转型、构建数字化商业生态系统的必要条件。但如何构建这些关键要素，在时序安排上如何设计，内部自建还是通过外部合作获取等需要依据不同企业自身的禀赋和能力差异，结合企业核心业务做出适应性安排。传统零售企业数字化转型，不应抛弃深耕多年的传统业务与能力基础，好高骛远，而是要与企业核心业务紧密结合，通过数字化转型提升企业竞争力。同时，在数字化技术应用的选择上，如大数据分析、物联网、机器学习、AI等，也要结合企业自身的业务发展，与企业的业务场景紧密结合起来，通过数字化驱动的创新，实现零售业务数字化转型。

（三）推动中小零售企业融入大企业构建的数字化商业生态系统

当前，受数字化人才短缺、资金不足等约束，零售业数字化转型仍主要集中于行业领先企业，而广大中小企业的数字化进程较为滞后。这主要是因为，在数字化转型过程中，先进技术和大数据的开发与应用需要企业拥有较强的资金实力和技术研发能力。同时，企业数字化转型是一個持续投入的过程，除引入先进技术和设备外，推出新店型、搭建新互动场景等也都需要大量资金的投入。京东、天虹等国内领先零售企业之所以在数字化转型过程中能够对线上线下业务进行持续的技术投入，主要在于这些企业都拥有雄厚的资金实力和强大的融资能力。而这种能力是一般中小零售企业难以具备的。因此，虽然构建数字化商业生态系统是零售企业数字化转型的终极目标，但并非所有零售企业都需扮演数字化商业生态系统的核心角色。相较于大型零售企业主导的核心角色，中小零售企业更多的是扮演一种关键的共生角色，在数字化商业生态系统中寻找到适合自己的位置，塑造自身具有差异性的竞争优势，从而在数字经济时代的市场竞争中得以生存和可持续发展。

参考文献：

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责任编辑：方程

On the Mechanism of Digital Transformation of Retail Industry

LI Xiao-xue，LU Hong-yan and Lin Meng

（Chinese Academy of International Trade and Economic Cooperation，Ministry of Commerce of the Peoples Republic of China，Beijing100710，China）

Abstract：In the era of digital economy，digital transformation has become an inevitable trend of high-quality development of retail industry. In recent years，domestic and foreign retail enterprises have been undergoing digital transformation，but they are still in the exploratory stage. And there are some characteristics demonstrated，such as the change from technological application to digital enabling，from online channel to O2O，from business digitization to digital business，from marketing digitization to overall digitization，and from large enterprises-oriented to the coordination among large，medium and small enterprises. And there are some problems with that，such as the lack of overall digitization strategy，the weak basis and capability for digitization，the insufficient support from demand-driving supply chain，and the lagged behind organizational structural reform in enterprises. The internal mechanism of digitization transformation in the retail industry should be driven by digital technology；and it should be the change in production supply system and circulation supply system taking consumption demand as the core，namely taking consumersdemand as the start point，establishing through O2O multi-dimensional scenario，reversely integrating the supply chain，fostering the capability for accumulating data resources and data analysis，construction digital business ecosystem by business process reengineering and organizational restructuring，breaking through the temporal and spatial limitation between production and consumption，rebuilding the relationship between people and freight yard，and improving the supply quality and efficiency of the production and circulation system.

Key words：retail industry；digital transformation；digital business ecosystem；smart supply chain