财务共享服务的经验借鉴★
——以中兴通讯为例

许正辉

（新疆财经大学）

一、引言

基于企业生命周期理论，发展到一定阶段的企业开始进入成长期采用多元化或是跨国并购等战略，使得企业面临的内外部环境更为复杂，遇到的机遇和挑战也随之增加。正是在这种纷繁复杂的环境中不少企业滋生了许多问题，如决策缓慢、管理松散、管理难度上升，以及经营风险增加等，严重威胁企业生存。美国日本等发达国家的企业率先进行“管理革命”，而中国大多数企业处于成长期，如何更好地在抓住海外发展机遇的同时处理好所遇到的挑战，这是许多中国企业所要面临且亟待解决的问题。另一方面，随着科学技术的发展涌现出一批跨国经营的集团企业，集团企业所包含的分子公司众多，面临着分子公司资金、人员等管理方面的问题。通过一些跨国企业的实践，证明组织结构重新设定、业务流程再造和财务管理模式变革能够有效缓解大型集团企业的“大企业病”，提升工作效率，使企业发展进程加速，更好地适应外部环境变化。

早在20世纪80年代，美国的一些公司最早采用财务共享服务中心的管理模式，在该模式下资金、人员管理效率提高，企业经营决策更加合理适宜。根据调研报

告结果显示，财务共享中心建立后,财务投资项目的效率提高，财务人员有所精简，企业的成本降低。中国企业在21世纪初开始借鉴尝试采用财务共享中心，2006年中兴通讯建立了中国第一家财务共享中心，随后一些国有企业如中国石油、国家电网、中国电信等开始财务共享的尝试。由于中国正处于经济转型的过渡时期，特殊的经济体制以及还处于发展中的资本市场能否适应创新型的财务管理模式，财务共享中心建立后的效果是否能达到预期也存在着不确定性。因此财务共享服务实施后的相关研究仍是许多学者关注的重点。

二、中兴通讯财务共享中心的案例分析

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司成立于1985年，是在香港和深圳两地上市的大型通讯设备公司。公司通过为全球160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。中兴通讯坚持以持续技术创新为客户不断创造价值,公司在美国、瑞典、中国等地设立全球研发机构。中兴通讯PCT国际专利申请三度居全球首位，位居“全球创新企业70强”与“全球ICT企业50强”。目前中兴通讯拥有超过7.4万件全球专利申请、已授权专利超过3.7万件，连续9年稳居PCT国际专利申请全球前五。

（一）中兴通讯财务共享中心的建设历程

中兴通讯财务共享中心的建设主要分为三个阶段：

准备阶段（1999——2006年）。从1999年开始中兴通讯着手开发并使用网络线上报销系统，为之后建设财务共享中心实施财务共享服务提供信息系统的支持，同时也向公司员工传递出共享服务这一理念。2001年中兴通讯引入ERP系统，进一步将业务流程与财务成本核算流程相融合，同时把为管理层提供实时准确的财务信息变为可能。这时候的ERP系统作为财务信息平台将公司的信息和资金的流入、流出更好地构成了财务信息化系统架构，同时还为业务部门提供了如ECC（电子商务协同）、STEP（供应链管理系统）等信息交互平台。2005年8月～11月，中兴通讯分别在公司的数据事业部和产品事业部进行财务共享服务试点，并于2006年在深圳正式建立财务共享中心（FSSC），成为建立财务共享中心的中国企业，为中国大型企业集团进行财务转型树立了标杆。

成长阶段（2007——2011年）。2007年，借助影像系统、条码系统等信息系统工具，实现了国内全部部门的财务数据集中；经过流程再造，有效地划分职责岗位，成立了各专业项目组使得财务核算工作更加标准，分工更加明确，节省人力物力成本的同时确保了工作效率和信息可靠性。2008年财务共享中心迁移西安，更加充分地利用人才、成本和交通优势；并建立关键绩效评价指标体系，更好地激励共享中心财务人员的工作热情和服务质量。2009年，中兴通讯又将商旅服务并入财务共享服务中心，同时使用各种管理工具，实现了双屏操作与影像系统，中兴通讯的商旅正式开启。2011年，成立云计算服务中心与IT 经营部为财务共享中心提供技术支持。

成熟阶段（2012年至今）。2012年开始，中兴通讯不断向跨国整合发展，努力通过财务共享服务中心完成国内外业务的良好衔接，并拓展了集团财务共享服务的国际咨询业务，形成了中国国内为总部的全球共享财务，提高了其对外影响力。并推出“云服务”体系包括会议、人力资源、呼叫中心等众多项目的共享。中兴通讯形成一个四位一体的团队架构（图1），即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑了中兴通讯的国际化发展之路。

（二）中兴通讯财务共享服务的变革效果

财务共享服务的提出，是为了应对中国许多大型集团企业的“大企业病”，将企业原来流程分散重复，处理耗时耗力的基础性财务工作流程改造，建立一个集中化、标准化、高效率、流程化的以信息技术为支持的财务处理中心，降低了企业成本，提高了财务工作的效率，优化了资金管理，为企业战略发展提供了财务保障。

1．降低企业成本

中兴通讯实施财务共享服务后，一是降低了人力成本，在财务共享模式下流程再造使得财务人员精简，基础重复性的财务工作对员工数量、工作技能和学历需求降低，这样使得企业节省部分人力资源及其相关的成本。二是降低了生产成本，财务共享使得企业内部信息高速流动，财务人员更好地根据生产一线传递的信息做出预算决策、定价决策和销售决策等，而生产线员工也可根据财务人员反馈的信息做出产品生产流程的优化，从而降低生产成本。

2．提高财务工作的效率

中兴通讯的财务共享模式将财务分为:战略财务、业务财务、共享财务。战略财务形成了以7个职能板块为基础的“集权-网状”的组织结构，而业务财务将战略财务细分至业务活动的5个模块，使得企业价值链在业务活动中更加全面和广泛的落实。根据这样精细的财务工作划分使得工作更加标准化，分工更加专业化，从而会提升财务工作的效率，不会出现工作分配不明确不合理的现象。其次，从事专业化工作的员工对其岗位所需求的能力和技能更加清楚了解，若出现问题也会进行针对化的学习以提高其工作能力，从而提高财务工作效率。

3．优化资金管理

中兴通讯的财务共享服务将企业资金流、信息流整合在信息平台上，使得资金流动更加透明，管理人员会更加及时有效的根据业务活动调动资金，使资金流向生产效率最高的生产部门，这样也会促进生产部门之间为获得资金支持而提高生产效率，从企业内部提高资金使用效率。另一方面，中兴通讯从外部资本市场获得的投资资金也会在财务共享模式下得到更好地利用，由于流程优化，更多专业财务人员发挥其财务管理的职能，做出更加合理的投资决策，最大化资金使用率，从而提升企业价值。

图1 中兴通讯组织架构图

综上所述，中兴通讯的财务共享服务在各方面都发挥着积极作用，尤其是在财务转型方面，相较传统的财务管理模式，财务共享将财务工作更加细化，财务处理流程更加规范，财务工作效率提升，进一步为企业战略发展提供坚实的财务基础。

三、中兴通讯财务共享服务的发展方向

（一）中兴财务云

中兴通讯意识到云计算是未来会计工作发展的方向，将云计算与财务相结合进一步推进财务共享中心向前发展；财务共享中心的核心是集中化处理企业内部财务核算工作，而云计算正好契合这一点——虚拟化、碎片化的处理满足客户的财务服务需求。中兴通讯在2011年将财务共享中心更名“财务云”。在此基础上中兴财务云又提出“5A”服务理念，即任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、任何人(Anyone)都可以通过任何工具（Any device）获得财务服务（Anything）。

（二）中兴新云

信息技术的快速发展给中兴财务云带来了创建专业财务共享服务品牌中兴新云的契机，通过微服务架构和四个平台的支持形成信息系统设计理念，建立了FOL财务云信息系统。中兴新云是中国财务共享服务领域领先的管理咨询、信息技术及知识服务机构，是中国财务共享服务领域的创新先锋，截止目前已为100多家大型集团企业及政府机构提供财务共享服务项目咨询和整体解决方案，其中广泛涉及科技、能源与资源、工业产品及制造、工程建筑及房地产、传媒和电信、生命科学与医疗、零售及消费品、运输与物流、金融、教育等行业，以及政府相关机构。

四、中兴通讯财务共享服务的经验借鉴与启示

（一）作为国内领先的全球财务共享解决方案及信息系统提供商，以“实现财务的工业化革命、建立企业数字神经系统”为愿景，树立“助力中国企业的国际化之路”的企业文化，向员工传递出公司未来发展的美好前景和意义，激发了员工的工作创造性和积极性。同时向财务共享服务市场传递出更好的声誉，承担了更多的社会责任。对于其他有意愿实施财务共享的大型集团企业来说，在进行组织流程再造等变革时要注重企业文化所发挥的作用，放大每位员工的工作价值，以此更好地推进变革，实现企业价值最大化的目标。

（二）作为最早提供财务共享服务知识输出（包括咨询、著作、课程）和信息技术解决方案的中国企业，也是目前唯一一家在自身全球共享服务成功实践经验基础上进行知识输出和信息技术服务的中国企业，为中国部分还在探索财务共享服务或是曾经失败过的企业给予更多的理论和技术上的指导，这也是贯彻知识层面共享的一个重要举措。对于其他在实施财务共享时遇到困难的集团企业来说，财务共享相关的知识理论正是成功实施财务共享的敲门砖，有了丰厚的理论基础指导财务共享的实践，同时借鉴中兴通讯先进的信息技术，使实施财务共享的成本得到有效控制，未来给集团企业带来的收益更加可观。

（三）中兴通讯的理论实践执行力强，提出的“1+4+1”财务共享服务建设模型，向客户提供财务共享服务整体解决方案，帮助企业进行财务共享服务中心的规划与设计，关注方案落地性与变革收益的实现。中兴新云的信息技术与系统产品——FOL财务云信息系统是企业建设财务共享服务、推动数字化转型的重要工具。对于其他实施了财务共享的集团企业来说，财务共享后系统的保障与维护都需要技术支持和后期整合服务，这样才能确保财务共享全过程适应集团企业发展。

（四）2013年国家提出的“一带一路”倡议推动了更多企业 “走出去”，开展国际化经营。2016年3月，“十三五”规划明确了财务转型的重要性和必要性。随着数字化浪潮的全面席卷，技术的冲击对企业管理提出了更高的要求。国内许多大型集团企业“走出去”战略更加明确，国际化业务快速发展，业务的深度、广度不断拓展，在探索业务方向、盈利模式转型方面，急需新型财务管理模式来适应企业未来战略发展的需求。大型集团企业要及时把握国家政策给予的发展优惠条件，开拓国际市场满足海外需求。

五、结论

财务共享这一理念在中国企业中的接受度随着市场化进程加速的脚步也在不断提升，但仍有近40%的大型集团企业处在观望阶段，已经采用财务共享并建立财务共享中心的企业也会面临着新的问题与障碍，它们也将继续摸索前行。基于企业生命周期理论，许多大型集团企业出现“大企业病”现象，本文通过中兴通讯这一案例表明实施财务共享这一新型财务模式可以有效解决企业之前出现的财务问题，实现企业价值最大化目标。通过对中兴通讯的案例分析，丰富了财务共享相关理论，同时从实践角度来看财务共享的实施并不会十分顺利，会有一个摸索改进优化的过程，从而建立适宜自身发展的财务共享中心，同时还要清楚财务共享是财务转型的必经之路，会带来巨大的经济效益，希望还未建立财务共享中心的集团企业能迈出尝试的一步。