Q公司绩效管理系统设计

车晓梅

摘要：战略性绩效管理是以战略为导向的绩效管理系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。随着市场竞争的加剧和企业发展环境的变化，国有企业面临着巨大的冲击，建立一套科学合理的战略性绩效管理系统，可以提高国有企业员工的工作效率，增强其工作积极性和工作责任心，从而提高整个企业工作的成绩。文章通过对国有企业Q公司现有绩效管理系统的研究，分析其存在的问题和不足，运用战略地图、平衡记分卡等绩效工具与方法，设计Q公司战略性绩效管理系统。同时，针对现有存在问题，找出有效的解决措施，力争实现企业总体战略目标。

关键词：战略性;绩效管理;构建;对策

一、Q公司概况

（一）公司简介

Q公司成立于2017年9月，是一家国有独资企业下属的全资子公司。目前公司拥有正式在編员工32名。公司的经营范围包括：对旅游业项目的投资;旅游资源开发、经营及管理;旅游商品的开发、销售;物业管理等。公司现有的核心业务是景区运营管理、服务及景区二次消费产品开发;公司营业收入的主要来源为景区门票收取及相关配套资产租金收入。

（二）公司组织架构

Q公司采用的组织架构是直线职能制，即由总经理直接管理下设各部门部室。图1为Q公司组织架构。

（三）Q公司人力资源战略

党的十八大，习近平总书记提出，人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标。优质旅游资源的运营、开发可以满足人民对美好生活的向往。Q公司作为国有文化旅游企业，肩负着伟大的历史使命和社会责任。公司目前承担当地一家著名旅游景区的运营管理工作，其战略目标定位为：吸引更多的游客，提高景区营收能力，开源节流，努力成为国内景区运营的佼佼者。

围绕Q公司战略目标，结合公司发展情况，Q公司应采取优质竞争策略。着眼于“打造高品质的城市名片”的经营战略，重点打造景区文化旅游的核心主线，丰富景区游线周边的体验式项目，提升景区互动体验与吸引力。

为适应Q公司战略目标和经营战略，其人力资源战略为参与策略，即公司决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感;发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

二、Q公司绩效管理现状

Q公司作为一家新成立的国有企业，内部各项制度尚不够完善。目前推行的绩效管理系统主要是在借鉴集团公司以及政府相关部门绩效考核的基础上制定。采用年度绩效考核的办法，以员工所在岗位的职责和所承担的工作任务为基本依据，从专业知识、计划能力、执行能力、表达能力、创新能力、责任感、团队建设、廉洁自律等指标进行考核，侧重专业能力、执行能力、责任感的考核。在考核过程中，同时对被考核人进行“履职负面行为”考察。通过民主评议、直属领导考核、分管领导考核后评分，按40%、30%、30%计算权重得分后，将权重得分累加计算出被考核人最终的考核评议分数。根据被考核人考核评分情况确定当年度年终绩效系数。

三、Q公司绩效管理系统存在的问题及分析

（一）与企业战略目标脱节，“短视导向”突出

Q公司现有的绩效管理系统，与企业战略目标脱节。考核的内容仅针对员工个人能力、所承担任务的完成情况、廉洁自律等方面进行考核，与市场发展脱节，将企业战略目标放在一个“被忽略、被遗忘、被隐藏”的角落。

（二）考核方法不够科学，以定性考核为主，客观性不足

Q公司现有的绩效管理系统以年度绩效考核为主，考核指标分为工作能力（包括专业能力、计划能力、执行能力、沟通协调能力、创新能力）和工作态度（包括责任意识、团队协作精神、廉洁自律），指标均为定性描述，缺乏操作性，标准尺度不客观。员工评分时容易受个人情绪影响，主观性强。尤其是民主评议，参与评议的员工都抱着做“老好人”的心态，以去年考核结果为例，此项得分最高分和最低分的差距仅为0.2分，形同虚设。

（三）员工对绩效考核参与度低

年度绩效考核工作由考核小组负责，包括制订考核目标、修订考核方案、受理考核申诉、监督审查考核结果、处理考核过程中的违规违纪行为。考核小组成员包括公司高层、办公室科室人员。其他部室负责人、员工并没有参与到绩效考核工作中，对绩效考核不够重视，对考核方案中的流程、指标设定、评分标准一知半解，导致在参与评分时应付了事。

（四）考核结果反馈不及时，没有进行有效的绩效面谈

年度绩效考核的结果由办公室负责归档整理，考核结果仅反馈给员工本人，所属上级及员工之间并不知晓。考核结果没有对外公布，大大削弱绩效考核工作的公正性、严肃性。

绩效面谈是绩效管理工作中非常重要的环节，做好这项工作，可以帮助员工和组织了解到自身的优势和不足，促使其改善工作方式 ，提高工作效率。Q公司原有的绩效管理系统中，上级领导不知道下属的绩效考核结果，无法针对其不足对之提出有效的建议和意见。员工对于绩效考核结果缺乏申诉通道，只能日复一日、年复一年以同样的方式，甚至带有情绪地工作，导致工作效率停滞不前。

四、Q公司战略性绩效管理系统的构建

（一）以Q公司战略目标为基础，构建战略性绩效管理系统

战略性绩效管理是以一个系统的概念，将战略管理与绩效考评、组织绩效与个人绩效以及绩效管理中的各个环节有效地整合在一起，以促进各个构件共同发挥出整体的协同效应。

如前文所述，Q公司将战略目标定位为：吸引更多的游客，提高景区营收能力，开源节流，努力成为国内景区运营的佼佼者。因此，Q公司的战略性绩效管理系统应该以此目标作为重点，逐层分解，通过制定绩效计划、绩效执行、绩效考评、绩效反馈等一系列动作，构成Q公司完整的绩效管理系统。

（二）基于平衡计分卡构建战略性绩效管理系统

1992年，罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出了平衡记分卡方法，它是绩效管理中的一种新思路，从价值和战略的角度，对企业战略目标进行管理和评价，从企业财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度共同绩效测评，将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动 ，大大提高战略的执行能力和绩效表现，以促进目标落地。该方法反映了财务与非财务指标 ，长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等多维度的平衡 ，涉及到企业战略和运营管理的全过程 ，积极推动了组织长期发展。它改进传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用，因此被广泛推行和应用。

明确Q公司战略目标后，就要建立相应的绩效指标系统以追踪和检查战略目标的完成情况。因此，需要采用不同的工具来实现整个过程。结合Q公司发展进程及内外部环境因素，采用战略地图和平衡计分卡设计思路，构建基于企业战略目标的绩效管理系统。

1. 战略地图

战略地图从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。它在企业的战略与企业实际之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

2. 根据战略地图，运用平衡记分卡方法提炼Q公司KPI

通过平衡计分卡方法，对Q公司战略的目标和实施战略的重要因素进行明确，确定实现战略目标的核心因素以及能够进行有效考量的绩效指标。主要从以下四个维度进行考量。

（1）财务维度，其目标是解决“股东如何看待我们”。

（2）顾客维度，其目标是解决“顾客如何看待我们”。

（3）内部业务流程维度，其目标是解决“我们的优势是什么”。

（4）学习和成长维度，其目标是解决“我们是否能够继续提高并创造价值”。

表1为Q公司KPI指标。

3. 运用任务分工矩阵，将KIP指标分解到各个部门

为了完成Q公司的战略目标，需要把企业的KPI分解到各部门，注明承担部门对企业KPI的承担程度（用百分比表示承担的权重），在考评时根据企业KPI的考评分值来核算部门得分，以表示部门对企业KPI的贡献。此项工作应该由公司高层领导主导，办公室牵头集合公司各部室负责人一起，通过座谈法、会议讨论等方式形成共识，也让各部室对本部门KPI指标熟记于心，作为日后工作的重点。表2为Q公司KPI任务分工矩阵表。

4. 部门KPI分解细化至员工个人KPI

办公室相关人员与各部室负责人将根据内部分工，将各部门KPI分解细化至员工个人。每个员工都有自己的KPI，它关乎员工切身利益，是对员工工作付出的认可与回报，更深层次的，它既是员工升职加薪、能力提升的助力剂，也可以统一全体员工朝着企业战略目标而共同奋斗。

（三）加强对考核人员的专业素质培训

考核人员的素质直接关系到绩效考核系统运作是否顺畅，它不仅包括绩效考核小组成员，还包括了整个考核过程中的参与者，即公司所有的在职员工，尤其是公司高层领导，领导的重视程度也对整个绩效系统起到关键的作用，直接影响到绩效考核所应发挥的作用。因此，应该加强对公司员工进行专业素质的培训，提高其对考核工作的认识程度，熟练掌握考核工作必备的技能技巧，进而提高考核实施的规范性和合理性。

（四）加强宣传，提高员工对绩效考核的参与和接受程度

在市场经济的作用下，只有努力提高企業的核心竞争力，才能让企业在市场竞争中立于不败之地。国企的工作绩效和工作水平是国企经营管理成功的关键。但是，仍有大部分员工对于绩效考核存有不同程度的误解或者是抵触，更有人认为搞绩效考核就是公司领导借机加强对他们的管理。因此，应加强对绩效管理工作的宣传力度 ，使员工逐渐摒弃旧的观念，接受新的管理理念，减少绩效管理工作的阻碍因素。只有所有员工都深入了解绩效管理的意义所在，绩效管理工作才能更好发挥应有作用。通过宣传讲解，让员工了解到绩效考核是促进员工和企业共同发展的利器，能够不断提高自己的能力以达到考核目标值。鼓励员工积极参与到公司绩效考核的制定过程中，提出建议和意见，逐步完善整个考核系统。

（五）有效的绩效反馈

绩效面谈反馈，是绩效提升的重要手段，在整个绩效考核系统中至关重要。作为上级领导，在面谈过程中应该放下身段，引导下属在面谈中开诚布公地说出自己的看法，及时查找问题、分析问题，甚至直接解决问题。针对下属存在的不足和短板之处，做好针对性培训。此外，双方在沟通中，可以加强彼此间的交流，从而不断改善工作效率，促进工作目标达成。

（六）形成 PDCA循环的绩效管理模式

科学合理的绩效考核系统伴随着企业内外部环境的不断变化的，因此，作为企业，应不断对绩效管理工作本身进行总结和反思，并结合企业当前发展阶段，对绩效管理系统进行适当的改进或改革，形成计划、执行、检查、纠正的 PDCA循环管理思路，实现企业战略绩效管理指标的持续性优化，推动企业进行持续性的自我调整，从而实现整体竞争力的提升。

五、结论

国有企业绩效管理系统建设是一个长期持续发展完善的过程，绩效考评也不是一劳永逸的，需要在实践中不断探索和改进的。战略性绩效管理系统将企业战略目标分解成部门目标，部门目标又进一步细化为员工目标。同时将三者有机地结合起来，形成了一个完整的绩效管理系统。在企业内部形成 “用绩效考核指标说话”的良好发展局面，带动员工工作积极性，提升管理效果， 从而促进企业稳健发展，实现员工个人工作目标与企业战略目标的“双赢”。

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（作者单位：福建清源山旅游投资有限公司）