“在线办公”的效率提升宝典

KK

在这场全世界最大的“在家办公”实验中，员工的效率、考核管理、如何沟通以及开展会议等，是每个选择线上办公的企业都面临的问题。

今年过年期间由于突发疫情，众多企业都延长了复工时间，员工只能在家远程办公。从线下办公到线上办公，这不仅是一个形式的改变，还是整个管理方式和管理理念，甚至包括组织形态都需要匹配到位的改变。

实际上最大的区别在于，线下能自然而然对员工产生一些约束和管理。公司为员工提供工作空间与薪资，员工交出最大的成果，这是原来的管理逻辑。

而当公司搬到线上时，就不能用线下这种低成本地管理员工方式。要知道，线下办公其实是相对忽略个体的，所以在线上办公时，管理层需要思考怎么让个体尽可能创造出新的成果，即底层逻辑就是关注到个体，帮助Ta创造出高绩效。

那么，员工远程办公时，管理层以及员工自己如何找到“妙计”实现高效？

自我管理：远程办公的核心

远程办公，在没有线下领导给员工产生一些约束和管理情况下，员工的自我管理变成了远程办公的核心问题。

个人如何高效工作

首先，要学会找到重要的、高价值的事情，然后聚焦要事，做出成果。

如何帮助员工找到要事，主要有3个维度：第一，公司需要帮助员工发挥出Ta擅长或者热爱的专业方向;第二，需要定好清晰的战略，再将战略往下分解，分解的过程便是将事分摊给不同员工身上，随后员工将去承担并完成这件要事;第三，需要鼓励任何一个人主动添加或者是向上申报要事。

人的时间是有限的，所以我们需要做价值排序，一起探讨并确定哪件事情有更高价值。随后就开始聚焦这一件要事，把它做成一个成果转化出来，这就是帮助每个个体找到要事的操作过程。

其次，要学会有效决策。

线上办公的时候，如果每个人不能够学会有效决策的方法，就会给整个组织以及他自己带来负面影响或者成本的增加。

原来线下的工作环境和管理环境里，管理层比较容易忽略培养每个人的决策能力，所以在线上办公的过程中，管理者需要刻意地帮助每一个个体提升决策能力。

那么，员工就能在面临不同事情，或者在做选择项的时候做好判断。另外在做判断时可以用成本效益分析的方法实现，即把决策项放在一起，认真地去计算选择这个决策的成本和带来的效益是多少，对比之后再加上风险控制，风险管理分析，便可得出最佳决策。

个人如何在圈队中高效协同

首先，需要找对队友，在组合团队的过程中，追求“5同”——同价值观、同认知、共同的利益、同行、同节奏。当组合的团队中每个人都符合这“5同”的时候，在一起协作的效率就会特别高。

其中，同行即定好一个目标、要事、路标。这样在每一个工作协同的过程中，它既有明确的大方向，又有清晰的小路标。

小路标的作用就是要让员工走完一段路程，到达了可以带来一定的成就感。线上工作长期没有获得成果的确认和成就感的反馈，员工会容易疲软。

同节奏即解决如何让全部人能够在一起并进行有效的沟通。

其次，还需要找对通用工具。

以字节跳动为例，字节跳动非常重视对工具的投入和应用。它也更换过多款沟通工具，但随着公司的发展，发现其他工具都不能完全满足我们对于协作效率的要求，于是就自主开发了飞书App。

飞书从一个沟通工具开始，慢慢变成了一个很完整的办公套件，其中含有许多方便快捷的应用、产品。例如：飞书文档是协同文档，很便捷、很高效，同时支持电脑端和手机端，还有很多新功能;“日历”产品，在线下可以方便查找其他人的空闲时间，以及这个时间段能够使用的会议室，在线上可以快速创建群聊，进行音、视频会议;“线上办公室”模擬了一个办公室的环境，让大家仿佛身处同一个空间，可以随时进行语音沟通;“思维笔记”，是在讨论问题时可以一边画思维导图或脑图，一边用线上办公室讨论、互相评论等。

字节跳动还表示，对于远程办公，他们很早就使用了OKR进行目标管理。而在操作过程中，要把OKR当成协同工具而不是考核工具，因为它特别适合激活和帮助个体，又能够让整个团队保持透明和协同。

领导层负责找到整个公司的战略管理的雏形，先有管理战略再去制定OKR，最后再召集全员告知清晰的公司目标，自上而下开始分解、分配要事，这样在大家分开各自在家办公的时候，大大提高协同效率。

最后，人和工具都准备就绪，那么只需要员工之间高效的沟通——开好会议。

沟通对于信息的创造、分发、流转和消费至关重要的，所以管理者要控制好整个团队的节奏。

字节跳动摸索出的线上高效率会议——飞阅会。首先由会议主持者会将会议文档发放，员工用15 -20分钟默读并在不理解处做出标记，而主持者会及时给出文字解答，还可以@他人回答，默读结束后主持者会再次用语音解答还存在的疑问。

当然不同的会议也有相应不同的会议流程和管理方法。

项目会，需要大家共同分工，并帮大家找到共同的节奏，管理大家共同往前走。

决策会，需要每个人对问题或者决策的议题进行深度思考，并且快速完整地表达，尤其是对高层管理者。

OKR会议，把战略和OKR放到—起。

复盘会，在任何一个项目获作业流程结束以后，把经验转化成知识，可以共享共用。

个人如何在远程办公中管好自己

首先，我们要做到知行合一，管好自己的知识体系。

线上的时间可以自由安排，这个是线下办公比较少有的一种资源。所以要管理好自己的时间，利用好线上办公的整块时间。整块的时间可以做一些重要或困难的事情，需要特别鼓励独立思考独立作业，然后对成果进行交付。

同时，要重视成长的管理，要意识到学习和成长是自己的事情。

我们强调知行合一，在完成工作的过程中发现知识的不足，然后自发地用科学知识来武装自己，提高战斗力。

其次，我们的工作状态要从容而凶猛。

当我们的工作强度特别高时，这就特别需要每个人的工作状态要很从容，也要保持激情，但不要过度燃烧自己，因为过度燃烧自己是不持续的。一定要是保持内驱力的激情，对工作喜欢，也就是享受工作，每个人都觉得工作是对自己特别大的奖励。

最后，我们还需管理好自己的身心健康，包括情绪健康和身体健康。

因为在线工作会使自己的爱好、生活，甚至是运动习惯，都因为工作被“战略”掉。所以要鼓励伙伴们养宠物，培养各种兴趣爱好，尽量让大家真正地把健康和生活重新平衡好。

而情绪管理是在线办公过程中特别容易产生的，因为无法面对面，沟通过程中容易产生和放大情绪，因此，要鼓励员工员工积极处理好自己的情绪，同时也鼓励员工寻找能释放情绪的方式。

管理支持

当每一个人都能够很好地做到自我管理，对于管理者和组织就轻松了很多，接下来只需要做到相应简单的一些管理支持和组织匹配设计。在管理这个部分，主要有3个小技巧。

基于信任简化管理

常言道“信任是基础”，在管理上也不例外。在我们看来管理是一种成本，成果在外部，所以在内部各种流程上我们都基于信任，极致地简化管理。

基于此，再做一些合理、专业的分工，管理只需要管理好“任务”，用任务管员工，不需要人管员工。在这个过程当中，管理者需要多一个管理的支持，原来教Ta管理他人，现在教Ta管好自己，这也是管理上的一个转移。

用交易代替管理

交易成果在我们看来它也是一种交易关系，只是用雇佣制的关系存在。

在线上，我们尽可能相对低成本的定义出工作成果和进行交易的一种算法。原来使用管理时间的方法，其实也是一种管理损耗，管理成本比较高。

交易成果要完成两个工作，第一个是把成果定义出来，把工作过程中“每一步”拆解拆分，低成本地定义出成果;第二个是给成果进行定价，只有完成成果的定义和定价之后交易才能流动起来。

这些成果会有一些不同的指标，但是也要强调，指标是用来观测的，只是用来衡量成果的而不是用来做考核的。在这个过程中，公司内部需要有一个共识，交易成果是很重要的前提，大家在一起工作其实都是为了产出成果。

同时需要注意，成果是用来检验的，不要去考核它。要将成果看作客观衡量的标准，从而帮助自己进步。如果有些成果衡量出来不太理想，公司内部再返回来一起探讨导致问题的原因，以便帮助Ta下一次更好实现成果。

如果这个过程中，有人—直都无法交出成果，这一类低绩效员工其实就不适合放在团队和公司里面。

专业家园和专业战场

每个知识工作者都有专业追求，一定要激发这个专业追求，—旦点燃了专业追求，Ta都是不断往上跑的。在不断奔跑的过程中，希望帮助员工找到专业成长聚焦的路径，这就是专业的激发。

而线上办公会降低员工对组织的归属感，所以在专业激发出来以后，需要采用专业战场的方式，也就是部门中心即帮助个人陕速成长，这个过程也能加强团队归属感。同时尽量专业里面出成果，要么是短期的项目，要么是中长期的专业战场，也就是管理者帮助Ta打造出自己专有的专业战场。

这种专业家园和专业战场相结合，员工就能源源不断地向上挑战、快速成长，并且能够快速创造成果，也大大增强了员工的归属感和成就感。

组织创新

重构组织与个体的关系

线下传统管控管束的方式转移到线上实现的时候，织与个体的关系从雇佣转化为赋能，变成管理者去帮助Ta、成就Ta、赋能Ta，这是主体与个体关系的改变。

在未来，我们追求零雇佣，也就是核心成员真正成长起来之后，把整个运行系统搭建好以后，可以实现自己解雇自己，从雇佣关系变成合作关系或者合伙关系。这就是组织与个体关系的转变，核心在于组织倒过来帮助个体。

匹配的文化和机制

1.吃亏文化

在线工作过程中，组织与个体、个体之间协作尽量不去争剩，因为一旦斤斤计較就会产生系统性的成本。个体赚的是范围经济，组织赚的是规模经济。

对组织来讲，追求的是更大的规模性，去复制出能够支撑更多的个体，无限多的扩容。因此组织上，我们更多考虑的是怎样低边际成本地扩大接口，包括人才接口和事胯接口。

在这个过程中组织吃点亏，让个体多拿一点，但整体来说，我们的整体效益仍然高于同行。这个过程也实现了共同创造价值，这是吃亏文化带来的。

2.透明文化

公司内部一旦不透明就会影响信任，而不信任会带来更多的风险。但大家不需要-下子尝试极度透明，因为这对很多企业来说也会带来—定的风险。

我们追求的理想目标是变成一个全透明的公司，甚至向社会透明。所以我们从一开始就一点点吸纳信得过的伙伴，慢慢就变成了内部全透明的文化。

3.以用户为中心

外部用户创造的反馈或者表演，都能带来很强劲的正反馈、成就感。我们一路下来收获的用户力量，反向驱动了每一个用户和每一个员工，基本上把大家全部激活，越干越带劲。

赋能个体

赋能个体分为两个：一个叫知识赋能，即包括工作与相应知识的匹配，真正实现知行合一;另一个叫IT赋能，即主要指认知重复类、信息类的事情，尽可能极致地交给IT将它信息比、自动化地运行。

另外，对于人才外挂的逻辑，往往一个大项目或者是一些专业的细小的事情，基本上是外包出去的。但我们真实工作过程中，发现很多事情属于大项目与细小事的中间阶段。

比如说架构、需求管理基本上是内部完成，一旦完成以后，就完成了个人能完成的任务，把它外挂出去，分给其他个体，完成之后我们就计时付酬劳。

这个过程中我们和外部的合作伙伴，不断合作，慢慢磨合出了这外挂模式。我们发现人才是无限扩容的，这样对组织内部可以极大地减少成本，当然对于管理者来说，如何管理好外挂人才也需要做更精细的工作和安排。

在家办公是在目标达成和病情控制下的折中方案，本身是一个无奈之选。缺少约束，相对轻松的氛围里人很容易“抛锚”，所以我们个人要不断领悟如何管理自己。公司要设计相应的人事管理与人事考评机制，充分发挥此模式的优势，避免其劣势，提高员工生产率与企业效益的结果。

[编辑彭婕E-mail： sjplpj@163.com]