传统零售的黄金十年

代文盖

“英雄”在短短10年间，用无与伦比的想象力和勇气，永远改变了中国的零售进程，让现在的我们享受着前所未有的便利，中国零售业也从外资眼中的荒蛮之地，变成了全球创新的中心。

过去的10年，是中国零售突飞猛进，风云变幻的10年。

这个过程，诞生了很多风云人物，出现过很多戏剧性的场景，不管是苏宁自我革命，向死而生，最终涅槃成功，收购了当年的霸主中国家乐福;还是大润发苦战飞牛网失败，最终“卖身”阿里巴巴后，掌门人黄明端那句：“我战胜了所有对手，却输给了这个时代”，都让人唏嘘不已。

在这10年中，我们享受到了快速进步带来的无数便利。而又正因为发展过于迅速和顺利，很多人习惯于以竞争的视角看待零售，用PK思维解决问题，人们都想成为某个阶段类似家乐福或者阿里巴巴这样的武林霸主。

有人说，零售已死，更多的人认为，零售不死，一成不变的零售才会死。当流量红利已过，零售返璞归真，新的一个轮回已经开始。2020年初的黑天鹅事件，或许若干年后又将成为这个轮回开始的标志性事件。

英雄不问出身

1998年，一批影响中国零售今后10余年的重要人物，悉数出场。他们中的有些人，血液中生来就有着冒险家的气质。

各路零售英雄

台湾人中黄明端带着骆建中，在1998年7月开出了大润发第一家门店闸北店。实际上，黄明端是被润泰集团少东家安排前往中国发展量贩店业务，于是他受命前往大陆开拓市场，成为中国区的执行长。

在北京，物美的张文中最开始只是想做个零售战场的“军火商”，他卖超市管理软件。但张文中发现自己的超市管理软件太超前，国人不买单。于是在1994年自己一头扎进流通领域，开出北京第一家现代超市，取名“物美”。

同样在北京，贫苦出身的黄光裕出手快准狠，他大刀阔斧砍掉了北京市中心的小门店，在当时尚属偏远地带的三环线附近开设了2 000平方米以上的大型家电卖场，把国美从电器小店升级成了综合性电器零售商，令业界哗然。

而南方的苏宁正在实施二次创业。1993年，南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，若有人供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞。

张近东不得不通过“淡季订购，反季节打款”的策略，打破南京八大国有商场对苏宁3年的围剿。但元气尚未恢复，海尔、TCL、美的这些大牌家电企业又纷纷提出“细分市场、精耕细作、封杀大户”，苏宁再遭封杀。于是张近东干脆放弃了占整个业务80%的批发业务，彻底转型综合电器连锁经营。

同时，1998年福建人张轩松刚刚为人生中最大的一个错误决定买单。他做啤酒批发逆袭成功，但他信心爆棚，投资榕城啤酒被套，不仅损失了200多万元本金，连本来势头很好的“古乐微利超市”也保不住了，奋斗7年就这样一夜归零。他回顾过去，发现还是开店靠谱，于是从亲戚家借了200万元，在福州火车站永辉大厦下开出了-一个新店，取名为‘咏辉超市”。

互联网巨头密集登场

1998年6月18号，24岁的刘强东工作两年，好不容易攒下12 000块钱，在中关村海开市场租下4平方米的摊位，买了一台二手电脑、一辆二手三轮车，一个人开始了自己的创业之旅，京东多媒体一—京东的前身成立。

当时中关村的卖场正是中国销售渠道现状最好的写照：正品与山寨货齐飞，消费者能否以合适的价格买到对的产品，取决于自己的眼力和砍价能力。谁也想不到这个不起眼的京东多媒体，日后会成为几乎所有线下电脑城的“终结者”。

随后1999年3月，在杭州的湖畔花园，马云带领“十八罗汉”，正式成立阿里巴巴。“湖畔”两个字从此变成了中国商界的某种精神图腾。

也是在1999年，张朝阳到深圳做演讲，众人像膜拜摇滚歌星般地崇拜他，其中有一个叫马化腾正苦苦挣扎的小伙子特别受感染和鼓舞。他的腾讯公司1998年11月11日才成立，巧合的是，11年后的这个日子会成为他最大竞争对手每年最风光的日子。

马化腾当时竞标广州电信一个即时通讯项目失败，但他还是决定先把产品做出来，1999年2月10日正式上线，当时叫做OICQ。

事实上，这个时代的互联网虽然种子已经种下，但和零售还是两个遥远的世界。

跑马圈地

1999年，国务院批准把零售业中外合资合作范围扩大;中美两国政府签署了关于中国加入世界贸易组织的双边协议。于是中国市场才彻底对英雄们开放，这犹如扣响了竞争的发令枪，各路英雄，开始跑马圈地，这10年是中国零售的黄金时代，主旋律只有一个字：快！

疯狂地跑马圈地，疯狂地抢钱。对所有零售人而言，这10年都是一个幸福无比的年代。只不过，不同的玩家选择了不同的奔跑方式，而当时的选择或多或少就已经决定了故事的结尾。

家乐福：大卖场业态的首创者

家乐福认为天下武功，唯快不破，颇有武当风采。

1999年，家乐福从中国台湾市场转调至征战中国大陆，在2004-2010年期间新增的门店数达141家，是前9年所开门店的3倍多。同时，家乐福覆盖领域也从2004年之前的14个省区拓展至23个省份。

这也使得在相当长的一段时间里，家乐福在外资零售始终保持门店数第一，成为中国市场上名副其实的大卖场巨头。“开心购物家乐福”的口号也伴随着家乐福的开疆拓土一路传遍国内的_二线城市。

家乐福作为大卖场業态的首创者，在征服中国消费者的同时，也为中国最早一批零售商打开了新世界的大门，被誉为零售界的“黄埔军校”。行业内都在向家乐福学习，并且开始挖角家乐福的管理人员。甚至不少日后驰骋零售界的高管，都有在家乐福“卧底”打工学习的经历。

沃尔玛：三好友助力

作为家乐福老对手的沃尔玛，当时在国内有3个合作伙伴，分别是深国投、中信泰富和昆明大观商业城有限公司，这3家合作伙伴都以兼具地产与商业的模式设置，在沃尔玛的扩张中积极充当马前卒的作用。其中深国投与沃尔玛的合作最为密切，而中信和大观则分别是沃尔玛在华东和西南地区的合作伙伴。

与家乐福不同，坚持采用集采模式、依靠系统驱动业务的沃尔玛，更加像个少林弟子。内功的养成需要时间，再加上其他方面的种种考虑，沃尔玛仍寄希望于中国全面取消政策壁垒，因而扩张速度远远比不上竞争对手家乐福。

大润发：进军二三线城市空白市场

当时的大润发前有强敌，后有追兵。家乐福和沃尔玛风头正盛，顶着跨国企业主角光环的他们受到了中国各级政府的热烈追捧。北京的物美虽然只比大润发先行2年，但2年就足以让物美成为北京市场的霸主。

一番权衡之下，大润发认为自己的突破口在二三线城市，这些市场潜力巨大，而巨头们正忙着在一线市场跑马圈地还顾不上这些空白市场。随后的10余年中，大润发无时不展示着对市场的敏锐判断力和适应力，和国际零售巨头形成了鲜明的对比。

供应链方面，大润发推动源头采购制度一一直接到商品最源头的制造者、种植者采购，让东西“便宜再便宜”。并且为确保生鲜大宗的货源稳定和品质，透过制度化的“包山、包海、包场和包养”采购而来生鲜商品，很陕就达到营业额的10%。

通过整合供应链和精细化运营，化身价格杀手，直接将毛利率做到了8%，而当时多数大卖场平均毛利率基本都是13%。价格优势成为大润发在二三线城市攻城略地的核心武器。

拓店方面，大润发也是行业里公认狼性文化最强。他们新店开业，会先派出最精干的开店小组运营3个月，快速解决问题，提升业绩。3个月后交给店长，按照头3个月的最佳业绩定指标。颇有阿里那句“今天最好的表现是明天最低要求”的风采。

永辉：扬长避短，选择生鲜农产品

1999年，台湾零售业巨头好义多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入福州市场，福州的超市行业进入了新一轮的洗牌。面对资本雄厚的外资巨头，当地的中小型超市纷纷倒下。

显然，与这些零售业巨头正面交锋是行不通的，必须扬长避短。在深思熟虑之后，永辉的张轩松决定避开占据优势的日用百货领域，转而选择生鲜农产品作为发展方向。中国的农副产品市场当时还是零散性的，张轩松希望可以充分发挥自己的本土优势，整合市场，填补空白。

主营方向确定后，永辉超市的经营策略都围绕生鲜产品来展开。

首先，为了最大程度上贴近顾客每日的生鲜购买需求，在选址上避开了传统的闹市区、商业中心，选择了居民区和次干道的城乡结合部。

其次，为了给顾客营造干净、有序的购物环境，永辉大刀阔斧地缩减了超市中日用品区域的面积，而“生鲜区”的面积则扩大到50%-70%，主营海鲜、蔬菜水果、农副产品等，最大程度保证生鲜产品的新鲜和低价。

最后，为将新鲜的食品第一时间提供给顾客，永辉采取“直采直营”模式，建立了采购团队，常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地。同时，永辉直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系的模式，既获得了稳定的货源又可提高农民生产积极性。永辉的生鲜价格优势就源于此。

恰在那时，福建省政府开展治理餐桌污染的行动剑指果蔬农药残留等食品问题。永辉抓住了这个机遇，开创“农改超”模式，将小商贩分散经营的传统农贸市场，改造为统一管理的农贸超市。2001年3月，永辉屏西生鲜超市开业，这也是福州首家“农改超”超市。

永辉在自建供应链这条路上，苦战10年后，供应链最终变成了参天大树。永辉凭借供应链体系终于造就自己坚强的护城河，不仅抵御住了家乐福等一干外资超市的攻击，还吹响了进攻的号角，在业绩上斩对手于马下。。

中国加入WTO，“狼”真要来了

2001年中国正式加入WTO，并承诺3年内放开国内零售市场，不限地域、股权和数量。

于是，在2001年这一年时间内，沃尔玛在中国新增的店铺数，几乎是过去5年所开店数的总和。家乐福更是嗅觉敏锐动作频频，以致2000年11月和2001年8月，国务院连发两道禁令，对家乐福快速扩张开店做法紧急叫停。

除了沃尔玛、家乐福这两大巨头引人关注的扩张外，2001年8月30日，刚获得国家首个批准的外资便利店牌照后没多久的香港7-11便利店，一天之内在广州同时新开张11间分店。

2001年11月1日，台湾地区最大的百货公司太平洋携手北京西单购物中心和香港电讯盈科，在北京开设了第一家百货店，随着2001年12月西单店以及2002年亚运村店的相继亮相，携3 600万美金进京的太平洋百货已经成为北京零售业关注的焦点。

全球第三大零售商麦德龙，2000年年底在中国已经发展了8家门店，2001年则在中国的发展速度明显加快，和人世前几年局限在上海周遍地区开设门店不同的是，麦德龙已经将触角延伸到全国各地。

当然，这个过程，也有人掉队：2004年，英国最大的零售企业Tesco通过收购乐购50%股份，一夜之间进入中国大陆市场，但创造了1年后就开始亏损的“奇迹”。

有人选择放弃：万科在房产和零售中二选一，最终选择了聚焦房地产主业，将旗下的万佳百货的股份全部转给了华润。

有人看好此行业，压上了自己的一切：2003年，因成功打造乐购而名声显赫的沈建国参与组建乐客多商业发展集团，而大股东追求的只是投资回报。3年后乐可多资金链断裂，当时中国零售三剑客之一的沈建国折载沙场，从此消失在江湖。

淘宝和京东的横空出世

2003年是个分水岭，电商从一个小众渠道，開始走向大众。

在B2B市场站稳脚跟后，马云决定杀向C2C市场。2003年4月7日，马云在杭州成立了一个神秘的组织并让他们辞职去做一个绝对保密神秘的项目。而这个神秘项目，就是在最短的时间内做出一个C2C的商品交易的网站。于是在2003年5月l0日，淘宝上线。

在接下来的大半年时间里，这个网站迅速显示出了它让人叹为观止的爆发力。但为了不引起eBay的注意，淘宝网在2003年7月前—直声称自己是一个“个人网站”。

虽“个人网站”的身份虽替淘宝争取了一点时间，但第一场电商大战还是以出人意料的方式爆发，—方是拥有国际巨头eBay撑腰的易趣，—方是还非常草根的本土选手淘宝。

eBay财大气粗，直接全面封堵淘宝。不仅买下了搜索引擎中关于“淘宝”的关键词，还与各大主流网站签署了_一年的排他性广告合同。合同注明，一旦发现这些网站与eBay易趣的竞争对手如淘宝网产生任何有关宣传和推广的合作，就要支付高额的罚款。

所以淘宝网只能投中小网站，但只要其在一家网站上投放广告没几天，eBay易趣就会用两三倍的价格独家买断该网站所有关于在线交易的广告。走“投”无路的马云只好将广告投放在公交车、电梯和地铁列车上。

不过，eBay易趣在交易模式上却存在着致命的弱点。C2C的交易当时本身在中国不是主导，淘宝的Small B2C才是适合本土的流派。eBay为了收交易抽成，禁止买卖双方私下联系的做法，让买卖双方怨声载道;而糟糕的系统体验，更是让这种负面体验进一步恶化。

而阿里的免费模式，以及系统的快速迭代，迅速扭转战局，当2003年10月上线支付宝原型——“安全交易”功能后，其实已经锁定了胜局。

短短5个月，淘宝如砍瓜切菜一般吃下了4l%的市场份额，不到3年，阿里铁军把eBay这家跨国公司打得丢盔弃甲，最终灰头土脸退出了中国市场。

这场电商之战，已经证明了零售的根本在于用户，能为用户创造价值的企业才会最终胜出，这成为了今后每一次战斗判断胜负的终极定律。

2003电商大战其实不算大事，毕竟当时电商占据社会总零售的比例微不足道。但这场大战却一不小心打出了个“支付宝”，这个当时微不足道的小工具，最终却变成了改变零售世界的超级武器。

另外，刘强东在2003年的时候，京东多媒体已经有了6家店面，形势喜人。刘强东正要大展拳脚时，SARS突然暴发，北京无人上街购物。刘强东害怕员工感染“非血，，把京东多媒体的12个柜台全部关闭。

21天就亏了800万元，公司账面资金只有两三千万元。面对公司亏损厉害问题，有位同事直接提出，客户不能见面交易，为什么不通过互联网交易呢？

于是京东多媒体员工开始在网络上发帖子，推销光盘。在CDbest这个论坛上，版主留言说，京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假光盘的公司。5年的正品坚持，5年的口碑积累，换来了版主的一句话，才有了21名网友的初步信任。

由此，京东迈出了线上零售的第一步。他们的做法很简单，在论坛上发起团购活动，公布该期团购的产品参数、价格以及截止日期，留下QQ号做联系方式。随后拥纸记录下客户名单，收到客户汇款之后，按照客户要求挨个到库房找货、打包，再走邮政渠道发货给客户。如果是附近的客户，就由司机开着金杯小货车送货上门。

做了半年团购后，刘强东决定做独立网站卖产品，一来想独立掌握客户来源，二来CDbest论坛索要的提成越来越高。2004年1月1日，京东多媒体网站正式上线。

物美、国美和苏宁的辉煌时代

那个年代的主角还是物美、国美和苏宁。

2003年11月，发展迅速的物美在香港联交所创业板上市，成为第一家在香港上市的大陆民营零售企业。

2004年7月，苏宁紧随其后，在A股上市。

2004年9月，国美香港借壳上市成功。

而国美上市后，物美和国美马上开启资本运作，张文中与黄光裕一起被评为北京两大“并购狂人”。

短短几年，物美控制或参股了北京超市发、京北大世界、天津大荣等20多家企业的400多个网点，一度占据了北京1/3的零售市场份额。到2005年物美商业营收达39亿元，净利润增至1.65亿元，成为全国最大的民营流通企业之一.。

黄光裕不甘示弱。2005年，国美先后收编了深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、武汉中商。2006年7月25日，国美要约收购永乐，这起并购案在当时成为中国电器连锁业最大的并购案。收购案完成后，国美电器旗下门店数量突破800家，年销售额突破800亿元，远超苏宁电器的360家门店和397亿元的销售额。

于是黄光裕将目光瞄准苏宁，对他而言，国美的高光时刻或许不是在港交所上市，而是把旗子插在苏宁大本营的那—天。

但是，在国美与物美两个零售明星在这些年疯狂出击时，身后其实已经埋下了隐患。

2006年11月，张文中被中纪委带走，后被判刑18年，就此让出C位，黄明端的大润发成为新一代的明星。

黃光裕也实现了2004年定下的目标一一2008年，国美将实现1 200亿元的年销售。不过奥运会开完，他也出事儿了，获刑14年。国美从此被苏宁拉开差距，止步世界500强。

后发制人的大润发和被傲慢绞杀的家乐福

最开始站在内资零售企业C位的其实不是大润发。但黄明端有一个强大的特性，相比经验的积累、直觉的修炼，他更擅长将经验和直觉化为标准和纪律。这种标准和纪律性很快将大润发从边缘推到了C位。

为了竞争，大润发经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。

大润发已明白，同文同种的优势正逐步减弱，因为外资竞争对手雇佣的也都是当地人，反倒是贴近市场、快速决策、不断修正，或是机会。

在大润发，有一套业内所谓的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，即“营运人员规范手册”，它被视为大润发的最高机密。在严格按照标准作业情况下，大润发仅以100多家门店，就称霸中国实体零售业，并一举夺得“最受顾客欢迎、最受供应商欢迎，单店业绩最高的”三个行业第一名。

相比风光的大润发和永辉，新世纪第一个10年还没过完，家乐福的麻烦就已经开始了o

早年，为了在国内快速扩张，家乐福给到各区域负责人极大的决策权，他们可以决定商品选品、定价，甚至门店的选址。家乐福没有自建配送中心和物流网络，门店很多的商品都是由当地的员工自行采买，然后由供货商将货品直接送到门店。

这样导致了两个后果：

首先是绝对的权利导致了不可避免的傲娇和腐败。

逐年增长的销售返点以及极具创新性、名目繁多的“苛捐杂税”让各供应商苦不堪言，甚至直接退出。很多次博弈都直接闹到家乐福总部，但仍毫无改善。直到现在，很多当年的供应商谈到家乐福，仍然忿忿不平。

其次，唾手可得的业绩增长导致了家乐福的不思进取，特别是供应链的长期缺失。

它没有建立自己的配送中心和物流环节，所以没有自己的供应系统，家乐福的物流体系—直是由供货商将货品直接送达店面。在大卖场的黄金时代，供应商处于相对弱势，愿意配合。这样固然降低了家乐福的运营难度，但也导致家乐福并没有对优质上游企业进行并购或者投资而产生供应链协同，最终丧失了商品上的竞争力。

从1995年到2009年，家乐福有充足的时间调整，但是它并没有付诸行动。

直到2015年唐嘉年上任，他才开启家乐福在中国的最大变革。这些变革主要包括3个较大的方向——集中采购权、开建配送中心、上半年上线电商业务。但一切已经太晚了，大润发和永辉、供应商、消费者已经不会再给家乐福任何机会。

传统零售业最后的辉煌

这10年间，本土选手们都在飞速成长。

2010年，奋斗了10多年的张轩松，带领着拥有140多家分店的永辉上市，被誉为“生鲜第一股”。

华润不断扩张的脚步越来越快，胃口越来越大。2004年收购苏果超市，2005年收购天津月坛集团旗下28家门店，2007年收购天津家世界超市，2011年收购江西洪客隆。

此时的電商仍然微不足道。2007年资本寒冬，刘强东好不容易拿到投资，开始全品类扩张，在人们的一片怀疑中开始自建物流，他压力巨大，额头前的那些白发，就是这时候一夜长出。

一切看似美好，但风起于清萍之末，颠覆的钟声隐约可闻。2008年，当国美销售额达到匪夷所思的1 200亿元时，阿里的“双11”还没开始，京东还只是苏宁眼中的一个小孩子。

谁又会想到，那是传统零售业最后的辉煌。

【编辑 彭婕E-mail： sjplpj@163.com】