浅谈石化管输企业全员目标成本管理问题方针

姜浩

摘 要：随着市场经济的不断成熟，石化管输企业开始以全员目标成本管理为抓手，不断提高精细化管理手段，但是在实践中依旧存在一些问题，主要体现在管理方式单一、管理不够严密、成本意识不强为主。为解决这些问题，提出了全员目标成本管理应当遵循的原则，以及具体改善的方针，包括完善制度、贯彻理念、设定评价机制、注意问题等，从而有效地推进全员目标成本管理。

关键词：石化管输企业;全员目标成本管理;问题方针

石化管输企业在原油储运时，其成本会受到很多因素的影响，包括地理环境、季节、原油物性、设备性能变化等，并且此类企业的结构性成本也受到下游炼化企业需求和上油油田产出量的影响。所以，石化管输企业由于点多，线长，面广，导致成本管理难度较大。为此，石化管输企业开始运用全员目标成本管理方式进行成本管理，提出“管业务必须管成本，管成本必须管序时进度”，“一切成本皆可控”等理念，可是依旧有一些问题未能解决，所以急需采取一些措施去解决这些问题。

1、石化管输企业全员目标成本管理中存在的问题

1.1管理部门单一

在石化管输企业中，一般全员目标成本管理的牵头部门为企业的财务部门，其他各业务部门参与度不高，人们普遍地认为成本管理仅仅属于财务，认识不到位。这样在日后管理责任落实中则非常困难，其他部门对成本管理不是非常重视，部门内的目标管理流于表面，实质性的管理措施和行为比较少，也就很难实现真正的全员目标成本管理。

1.2管理不够严密

石化管输企业在整体管理上，可以应用的信息共享网络平台不够完善，存在着严重的信息孤岛问题，因此容易导致管理的不严密。在日常的管理中，因为各项业务不能借助网络系统，顺利和完整地执行与处理工作，容易出现“财务账同实际账务的不同步”以及“产供销严重脱节”的问题，实质上就是生产、供应、销售以及财务之间处于孤立的运行状态，成本管理不够严密，也就不能有效地进全员目标成本管理。

1.3成本意识不强

对于石化管输企业的成本管理，需要企业每每一名员工和管理者有着深刻的成本意识。可是，就当前企业内开展的成本管理而言，员工和管理者的成本意识均不是很强，也就不能真正地推进成本管理，也就会因为缺少有效的成本管理，影响到企业生产的其他方面，进而不利于企业未来发展。

2、石化管输企业的全员目标成本管理方针的原则

为解决石化管输企业全员目标成本管理中的问题，应当遵循以下原则完善此管理工作。

2.1全面性原則

全员化目标成本管理内容包含，全员的参加、各个方位地控制、监管要素、全面发展、全面实施。为此，必须将成本管理这一工作渗透到石化管输企业中的各个活动流程中，包括生产经营、材料购置、产品加工和销售、策划、科研、融资、工程建设和施工、资本运营以及其他方面，这些方面所产生的费用都必须进行管理。

2.2责任和权利相结合的原则

控制成本的责任同各个层次的人员经济利益要相得益彰，企业各个负责单位必须要承担起相应的责任，同时拥有相应的权利，以促进管理水平的提升。另外，必须提高企业成本管理的质量，构建成本管理的相应指标评价体系、约束激励机制等，这样才能促使产量和业务量以及工作服务质量，还有产品质量、成本与职工收入有机结合在一起。

2.3目标管理的原则

需要确定出两类指标，一类是成本管理，另一类是经济导向，同时要吸取先进的国内思想，用分级的方法将目标做等级划分，还要及时跟进，从而落实“认定标准、追求标准、创建标准”的活动，从而促使全员目标成本管理得以实现。

2.4成本与效益的原则

想要提升企业效率，促使企业获得健康长久的发展，必须要开源节流、控制费用，但是也要在此基础上获得最大产出，短期投资与长期效益要能兼顾，尽可能地提升产量，才能提高企业经济附加值。

3、石化管输企业全员目标成本管理的方针

3.1促使企业员工形成全员成本管理意识

为了真正实现全员成本管理，必须让企业全员形成此方面的意识，强化意思形态的影响作用。在石化管输企业中，必须坚定“一切成本皆可控”的理念;同时号召全员参与，人人身上背指标，有任务;其次成立领导小组，一般由企业一把手担任组长，工作办公室设立在财务部门;同时明确领导小组职能定位;年初制定管控目标，各业务部门根据目标提出管理手段;财务部门和业务部门加强业财融合度，强化过程管理，以经济活动分析会为平台，监督各项重点指标完成情况，做到以月保季，以季保年;最终年终考核，形成闭环管理。

3.2树立科学化的全员目标成本管理理念

全员目标成本管理的基础是，企业全员具备“管业务必须管成本，管成本必须管序时进度”以及“一切成本皆可控”的意识。在此基础上，要让企业全员的成本管理理念更具科学化、系统化、精细化、可控化。科学化体现为，针对全员设定出目标成本的逆向核算方法，对目标成本进行动态化的修正，依据本单位内部实际情况，做有效总结和完善，逐渐调整，让成本管理的目标标准更加科学与合理。系统化是指管理对象系统化、管理机制系统化，还有实施主体的系统化，以及管理流程保证系统化。针对被管理的内容，必须要考虑到可以控制的成本，还要考虑不可以控制的成本;在实施主体方面，可以是各个单位的负责人以及厂长，还可以是单位内部的员工，必须每个人都具备目标成本意识。精细化则是指成本管理的重点在于将本企业成本支出的责任，落实在每个对应责任人身上。成本可控制化，对于石化管输企业中各个单位或者下属单位，所发生的各种成本支出情况，必须要进行不定期跟踪与抽查，如果发现问题，必须第一时间查找原因，提出处理方法与措施，着重显示出实际成本与目标成本之间的差异，分析差异，找出差异原因，然后提出可行解决方法。

3.3用制度强化员工的成本管理意识

现代化的企业经营管理中，提高成本管理效果，必须有良好的制度作为支撑。为此应当不断完善全员目标成本管理制度。当前，我国的市场经济逐渐成型，企业内部的成本管理体系也在逐渐完善，石化管输企业必须顺应时代发展潮流，跟上时代发展脚步，对本企业内部的全员目标成本管理制度进行完善，促使成本管理工作更细致地进行，也能不断强化全企员工在成本控制方面的意识，进而践行成本控制。比如，人事费用部分，强化此部分的监督和检查，优化监督管理的制度，才能更快速地发现其中存在的问题，并纠正问题，进而解决问题，做出正确的处罚等，从而保证全员目标成本管理可顺利推行。

3.4优化绩效评价和考核机制

对于全员目标成本管理的推进，必须正视全面对标管理。这时需要有效的绩效评价以及考核机制，促使企业全员形成成本可控的意识，并激励全员执行。其中实际成本的控制绩效则是实际成本与目标成本之间差额，预期成本控制绩效则是计划成本和目标成本之间的差额，以此来评价和考核成本管理推进情况，以激励和约束全员的成本管理行为，真正做到全员目标成本管理。

结束语：

综上所述，为加强石化管输企业的成本管理，应当实施全员目标成本的管理，不断完善相应制度，同时全面贯彻成本理念，制定相应的绩效评价和考核机制，从而激发全员参与成本管理，提高成本管理的可行性，才能真正实现全员目标成本管理。

参考文献：

[1]尹冬红. 浅析石油企业的全员成本目标管理[J]. 企业文化（下旬刊）， 2016， 000（006）：144-144.

[2]夏耘. 新形势下推进全员成本目标管理工作的改进思路[J]. 江汉石油职工大学学报， 2017（1）.

[3]袁利. 石油钻井公司全员成本目标管理模式探讨——以胜利黄河钻井总公司为例[J]. 新经济， 2015（14）：97.

[4]周守敏. 石油钻井公司全员成本目标管理的方法探讨[J]. 现代经济信息， 2013（12）：109-110.