信息化变革中校长角色的个案研究

闫寒冰 郑东芳 肖玉敏 苗冬玲

[摘   要] 技术的发展使人们对学校的信息化变革充满期待，作为学校中的关键人物，校长要扮演怎样的角色才有助于推动学校的信息化变革呢？为了回答这个问题，文章以信息化变革非常成功的G中学郑校长为研究对象，尝试从由信息化領导力与变革领导力两个方面的关键要素构建研究框架，通过对包含校长、三位教师、一位IT公司总经理和一位教育技术专家在内的六位参与者的访谈、观察等方法，探究学校信息化变革中的校长角色，寻找其成功策略。研究表明，采用由发展愿景、环境政策、师资发展等九要素组成的研究框架，对于校长扮演好信息化变革中的角色具有指导意义;明确愿景和发展路径、采用成熟的平台与资源、掌握专业话语权、建立透明的奖励机制等都是推进信息化变革的重要策略。

[关键词] 信息化; 变革; 领导力; 校长

[中图分类号] G434            [文献标志码] A

[作者简介] 闫寒冰（1971—），女，黑龙江阿城人。教授，博士，主要从事信息化教学、远程教育管理、培训专业化方面的研究。E-mail：hbyan@dec.ecnu.edu.cn。

一、问题的提出

在21世纪的今天，人们认识到“技术正在推动着一场更为深刻的变革，这样的变革将撼动长久以来的学校体系，将有可能颠覆学校原本的形态，从而带来教育最根本的结构性改变”[1]。《教育信息化2.0行动计划》特别提出，要“充分激发信息技术对教育的革命性影响，推动教育观念更新、模式变革、体系重构”[2]。在这样的背景下，几乎每一个具备信息化基础条件的学校都对信息技术的应用有了新的期待，更有一些学校已经开始积极行动，然而实践中很多学校遇到了较大阻力而无法达到预期。

作为学校信息化变革的引领者，校长被认为是变革成败的关键因素，其领导力自然成为学校发展成功的重要因素[3]。那么，校长在学校的信息化变革中，到底要扮演怎样的角色，需要具备怎样的能力，在这些能力要求下又有怎样的实践路径呢？当前的相关学术研究主要集中在对校长信息化领导力内涵解读、现状调查、提升策略研究、评价体系构建等方面，缺乏对成功实践案例的研究。

本研究聚焦的是S市M区G中学的郑校长。郑校长采用基于“翻转课堂”的系统变革，利用信息技术全面支持课堂内外的教与学，使其本科升学率从2013年的30.5%提升到了2018年的92%，学生们在各类比赛中获奖次数显著增加。而且信息化变革在该校推行得比较顺畅，每年都上新台阶。郑校长有什么独家秘籍吗？本研究采用个案研究法，期待通过对成功案例的梳理与剖析，揭示校长在信息化变革进程中的角色能力，提炼卓有成效的理念、策略与行动，促进更多中小学校的信息化变革。

二、研究框架

本文的研究框架基于校长两方面的领导力：信息化领导力与变革领导力。

（一）信息化领导力

信息化领导力是信息时代领导力衍生出来的概念，是个体、团队或组织以信息技术为中介，影响与引领追随者、利益相关者实施组织变革，实现共同目标的能力[4]。很多国家从能力标准的角度来对其进行界定，并推动相应的培训。美国国际教育技术协会（ISTE）于2008年推出的《面向管理者的国家教育技术标准》（NETS·A），从愿景影响力、数字时代的学习文化、卓越的专业实践、系统性改进和数字时代的公民素养四个方面阐述了校长信息化领导力的构成，并于2018年对该标准进行了更新，分别是公平与公民的倡导者、愿景的规划师、师生的赋能者、系统的设计师、连接的学习者等五个能力维度[5]。在中国，教育部于2014年发布的《中小学校长信息化领导力标准（试行）》，明确了校长是学校信息化工作的带头人，并从规划设计、组织实施和评价推动三方面对其教育信息化的专业职责提出了基本要求[6]。

除了从能力标准的角度来分析校长应该承担的责任外，Vanderlinde等人认为，校长在信息化规划方面的领导力也十分重要，应在以下几个方面发挥重要的作用，包括发展愿景、经济政策、环境政策、师资发展和课程方针[7]。

（二）变革领导力

在教育中应用信息技术可以视为一种典型的变革。因而从变革的角度来理解校长应当承担的责任，将提供有益的框架。1978年，Burns开创性地提出了变革领导力的概念，将变革领导力描述为：领导者和员工互相激励以达到更高道德水平和动机要求的过程 [8]。1985年，Bass和同事将该理论拓展为榜样影响、士气鼓舞、智力刺激以及个性化关怀四个方面[9-10]。在此基础上，Vickil Goodwin提出将“报酬奖励”纳入变革领导力维度[11]。

（三）本研究所采用的框架

基于已有研究及我国现阶段的信息化发展情况，本研究从校长对学校信息化发展的影响视角来进行综合分析，采用了如下研究框架，以此挖掘个案在各个维度上的具体作法，具体见表1。

三、研究设计

本研究的核心问题是：在一个教学质量一度不高、面临高考压力、学校教师上进动力不足的高级中学，校长是如何推动信息化变革的，他在信息化领导力与变革领导力方面的角色能力是什么，又是如何作为的，这些作为是如何影响学校并促进学校发展的？

（一）学校背景

G中学是S市的一所普通高中，2013年前教学质量在全区排名倒数第三。2013年9月，郑校长上任。在2014年6月的高考中，该中学升本率提升了24%，2015年又提升5%，至2018年，该校的升本率达到92%。在生源未变的情况下，教学质量直逼区重点中学。教学氛围、家校关系、学校影响力持续提升，学校面貌发生本质变化。现在该校成为国家信息化教育示范校。

（二）研究团队

本研究由五人组成：负责人是教育技术学教授，四名教育技术学硕博士生。负责人负责整体框架的设计与分析的指导，并参与了所有访谈。硕博士生负责访谈记录、档案收集、初步分析，并花了更多时间在校园里进行随机访谈与观察。框架设计过程与分析编码工作由整个团队共同参与，这个过程使整个团队对本研究有共同的理解。在对所收集到的材料进行归类与分析的过程中，研究团队会阶段性召开会议，成员会将自己的分析见解进行分享，讨论后达成共识。

（三）研究方法

本研究总体采用个案研究法，同时，用观察法和访谈法作为主要数据收集技术，还采用了档案分析的方法，分析了学校管理文档、学校网站、校本课程、导学本、学校十三五规划、工作会议纪要、微课视频、学生在线数据等。另外，也收集了学区的教学情况排行等数据。

（四）研究对象

G中学郑校长，中学物理高级教师，S市首批“名校长、名教师”后备人选，M区领军人才，S市高级职务评审专家成员。他曾做过教师、班主任、教导主任、副校长、正校长，了解教师，也了解教学与管理。

（五）访谈对象

信息中心主任金老师，是开展信息化变革中的骨干。数学学科教研组长梅老师，是数学学科中开展教学变革的骨干。历史学科蔺老师，对变革本来持质疑意见，但在2016年全国的电子书包教学公开赛中获得第一名，并成为信息技术应用的践行者。某公司徐总，其公司为G中学提供技术平台。教育技术专家祝老师，长期关注和支持G中学的发展。

（六）研究过程

研究人员利用40小时的时间在学校里观察、访谈和记录。观察校长在不同情境下的工作状况。例如，与教师、家长、学区督导开会，向参观访问的同行介绍经验等。这些观察有助于理解郑校长的领导风格对于学校所产生的影响。访谈是针对校长和六位参与者的。对于校长正式访谈了三次，每次都超过1个小时。对于六位参与者的访谈，时间都在35～45分钟之间。访谈是结构化的，访谈问题从信息化领导力与变革领导力两个角度组织，均设置了十五个开放性问题。针对每位被访谈者，均会从以上两个角度问及校长的具体做法。面对不同的被访谈者，问题会有语句和关注点上的调整。此外，针对学校与学区也设置了相应问题，以便对事实情况进行交互印证。在访谈过程中，根据访谈者的回应，会临时改变一些问题的顺序，也会追问一些问题，但所有应涉及的问题均未有遗漏。同时在开展学校观察的时候，我们也会面向教师、工作人员和学生作随机访谈。

（七）数据分析

在研究团队的共同研讨下，将各类访谈中得到的数据根据由“信息化领导力”和“变革领导力”所形成的研究框架进行整理分析，并确定了表2所示的材料分析与整理编码，具有相应关键词的段落归入相应维度之下，然后再进行整体梳理。当有一段话被同时分配到两个及以上的位置时，研究团队共同商讨，确定位置，或对原内容进行分解。

四、研究发现

（一）信息化领导力

1. 发展愿景

所谓愿景是组织内部成员对组织发展前景和方向的一个高度概括化的描述。一些研究认为，学校的愿景应该由校长与教师们合作制定[12]，要建立在团队成员对教学理解的基础上，并反映在学校短期和长期的战略规划中[13]。而G中学在愿景确立方面，郑校长有明确的主导。在他心里早已明确了“信息技术支持个性化学习，促进学习文化变革”的愿景。但初到G中学时，并没有将这一愿景和盘托出，而是寻找最佳切入点并逐步推进，让教师们接受，进而形成共同愿景。技术是用来解决问题的，只有真正的问题才会呼唤出教师们变革的动机。郑校长首先让教师知道大部分学生的学习习惯是有问题的，再提出让学生们“先学”、不同的学生“针对性地学”“改变学生学习习惯”等理念就顺理成章了。接下来，他选择了“作业辅导与评价”作为切入口。“学生每天做作业的过程中会碰到问题，希望第一时间能得到解决;教师批作业，工作量大，希望能够减轻负担;家长最关心的也是学生的作业情况。所以，作业辅导是三方共同关注的焦点，如果能解决好，将极大地提升大家在信息化应用方面的成就感和持续动力。”2013年底，G中学引入了全套的信息化作业辅导与评价支持系统。学生们根据系统的微視频自学教材;不懂的问题，可以在网上查看教师的讲解视频;教师不需要辛苦地评卷子，系统自动评分，全班情况一目了然;家长们看到学校提供的支持心生安慰，也对学校的教学有了更多的认可。在大家尝到了信息技术的甜头之后，郑校长开始推进课前自学、课上互动的模式。要求教师们专注重点微课录制和学习成效分析。2015年，郑校长又提出发展学生思维的新要求，在部分班级允许学生自带手机，利用拍照功能上传思维导图，教师在大屏幕上进行针对性点评，改变以往只是传递知识的现象。从郑校长实施变革的种种举措来看，他对于“信息技术支持个性化学习、改变学习文化”的愿景和实施路径有着清晰的认知，并且在不同阶段释放不同的要求，使教师们逐渐接受，并逐步内化为自己的愿景。

2. 环境政策

信息化环境政策是指对信息化基础设施、软硬件等的实际组织和安排[7]。S市的信息化条件较好，但要实现郑校长的变革愿景，还需要更多经费投入，包括数字化资源、软硬件平台和电子书包。关于数字化资源，郑校长购买了优质出版社的各学科微视频，做到资源一步到位。让教师们做的是针对问题的“答疑解惑”微视频，工作量不大却能切中要害。关于软硬件平台，郑校长选用较为成熟的某教学平台，包括微课录制、作业评价、网络控制、学习分析等全套功能。还能够对网络进行分割，不受外部网络影响，解决了教师们对学生使用电子书包的顾虑。提供系统平台的徐总说：“我们很愿意和郑校长合作，他有很好的思路，会提出合理的建议，我们的平台实际上是在他的不断建议下发展起来的。在我合作的这么多校长中，他是将前瞻性的理念和实际做法结合得最好的一个。”关于电子书包，这笔费用也没有政府支持，郑校长选择向家长说明情况，告知家长学生利用电子书包可以自学课程、观看教师的解题步骤，还可以在规定时间给家长打电话，价格也亲民。家长们购买了电子书包，看到教师们辛苦制作的教学视频，更对学校举措表示支持。

3. 师资发展

师资发展包括支持教师在信息化教学方面的专业发展活动和在职培训课程的组织和管理[7]。S市的教师五年时间必须完成360学时的培训，其中180学时由学校提供。郑校长充分利用这180学时来开展校本培训，提升教师的信息技术应用能力。学校每学期都有当前信息化应用重点的专题培训。此外，学校层面上每周组织一次面向真实学科问题的教研活动，形成了“学—用—研”的学习驱动模式。区级层面每两周一次教研活动，郑校长也积极地鼓励教师们去参加。

4. 课程方针

泰勒在其《课程与教学的基本原理》一书中强调了制定课程的四个阶段：确定教学目标、选择学习经验、组织学习经验和教学计划的评价[14]。后来逐渐发展成为课程目标、课程内容、课程组织以及课程评价。接下来我们就从这四个方面简要阐述该学校的课程方针以及郑校长的领导策略。课程目标：郑校长始终围绕着学校的整体愿景，通过将信息技术引入真实课堂，为教师减负，促进学生自主学习，注重对学生分析问题、解决问题能力的培养。课程内容：郑校长在对学校现状分析的基础上，组织教师们编写校本教材，同时将微课作为一种引导学生课前自主学习、解决作业辅导问题的方式推广。正如一位高一学生所述：“我最怕的学科是数学和物理，现在有了微课及作业辅导系统，我上课前花很少的时间就知道要学习的知识，作业有问题时能够及时向‘视频请教，学习数学和物理有信心了，真的很好。”课程组织：学校一改传统课堂的教学模式，强调“先学后教”。教师通过平台监控和作业辅导，及时调整教学行为。正如一位数学教师所述：“现在我上课比以前目标更明确，每天上班的第一件事就是打开学习分析平台，了解学生昨晚利用多媒体导学本的学习情况及全班作业错误情况，教学变得更有针对性了。”课程评价：在作业辅导系统及智慧教学平台的支持下，课堂评价也显得更加便捷、多元和及时。一位英语教师这样描述：“使用了‘智慧课堂的提问功能后，学生通过拍照的方式快速地将课堂习作上传到教师端，教师既可以通过大屏幕和平板同时展示任意一名学生的作品，还可以组织学生讨论，及时进行点评和反馈，极大地提高了教学成效。”

（二）变革领导力

1. 榜样影响

变革领导者一般都具有较高的伦理道德标准、专业技能及较强的个人魅力，深受员工的爱戴和信任。郑校长便是如此，一位历史教师深有感触地回忆道：“郑校长的个人魅力十足，有一次下班回家，碰巧遇见郑校长，他身挎双肩包，洋溢着青春的气息，那个感觉棒极了，瞬间充满了亲切感。”郑校长是信息化教育的带头人，所有技术变革中的关键培训，第一课都是郑校长来上的，还经常手把手地教教师们使用新技术。一位数学教师这样描述道：“郑校长的年龄比我大那么多，他还在努力地学习和使用信息技术，为青年教师做示范，我们没有理由畏难和不努力。”郑校长在专业实践、关注教学、求知求索和乐于分享等方面，都为教师们起到了表率和模范的作用，这样先进的理念、积极的心态深深地影响着每一位教师，有效地带动着教师团队。

2. 士气鼓舞

士气鼓舞是指领导者能够制定、解释和传达一个具有说服力和影响力的愿景，并描述和激励员工积极主动地改变组织现状以达成愿景[15]。郑校长对学校发展的愿景和规划胸有成竹并充满信心，正是这样的信心，给了教师们达成变革的勇气。很多参观G中学的校长都认为该校的方式可以复制。但一些学校在学习了相应的经验后，甚至是采用了同样的信息化软硬件配备后，所期待的变革并没有如期发生。当我们问郑校长原因时，他回答道：“这套方法确实是可以复制的。为什么在其他学校不总是能取得成功，我想可能是信心问题。我在做教师时，就曾完成过整个流程，遇到问题知道如何解决，信心比较足。如若没有信心，遇到困难就会退缩和妥协，一步步退下来，变革就无从做起了。”另外，由于郑校长所传递的愿景是通过他所设定的节奏与流程一步步开展的，所以不断呈现出有说服力的效果，学校的成绩、面貌，甚至是教师气质都发生了变化。教师们从校长的信心中得到鼓舞，又在不断的成功中进一步激发了士气。

3. 智力刺激

所谓智力刺激，是指鼓励员工不懈追求和努力创新，充分发挥自己的想象力，满足自己的好奇心，从探寻解决问题的方案中寻找乐趣，激发员工的内在动机[16]。年轻人是信息化变革的主力军，但也是在学校里最缺乏話语权的人。怎么激励主力军的干劲呢？郑校长在学校设立了“校级骨干教师”的机制。所有教师均可申请，只要承诺完成相应的创新任务，就可以成为“校级骨干教师”并获得相应的绩效支持。此举极大地激励了青年教师的积极性。同时，郑校长认为公开课是给教师挑战的绝好机会。G中学每周都有对外接待，郑校长从来不作事先演练，直接开放课堂给参观者看。教师们必须努力备好每一次课。郑校长还给教师们搭建对外展示的平台，充分挖掘教师的潜能。这些努力都取得了明显的成效。以往区里、市里举办的教研活动、教学展示，G中学的教师总是躲在角落里听别人讲。而现在教师们越来越自信，从单纯地接受别人的教研指导，转变成与其他同行的积极互动，甚至是作示范与引领，从“角落”里走到了“讲台”上。这样一种转变，进一步激发了教师投身教学变革的意愿与动力。

4. 个性化关怀

个性化关怀，是领导者充当教练或导师，关注每个员工在职业发展和成长过程中的个性化需求[17]。在推行信息化变革的过程中，郑校长非常关注教师们的个体感受，每次面向全体的行动举措都考虑不同人群的情况，精心设计差异性方案。变革之初，郑校长鼓励一部分自愿参与的青年教师作出示范。变革初见成效后，郑校长则设计出老、中、青相结合的方案，让更多的教师加入变革队伍。对于那些对新的教学模式有抵触的教师，郑校长并不急于说服，而是允许他们坚持自己的教学主张。在2016年山东省举办的电子书包大赛中，郑校长力荐的一位历史教师获得全国一等奖。要知道该教师之前对电子书包的应用并不积极。她表示，“郑校长开展的信息化变革让我认识到信息技术也不是那么难学。虽未积极参与技术的应用，但在学校的耳濡目染中，我也上手很快。现在我意识到信息技术在文科教学中的促进作用也是蛮大的”。郑校长对教师的高度信任，以及对教师自主意愿的尊重和理解，让教师们对变革要求心悦诚服。此外，郑校长也总会对表现突出的班级、教师及学生提出表扬，增强师生的自信心与荣誉感。

5. 报酬奖励

变革型领导力中的奖励描述的是一种含蓄的期望。根据Rousseau的心理契约理论，变革型领导与下属间的心理契约建立在共同的目标愿景并努力达成的基础上，不需要通过建立交易承诺来获得“表现良好就能获得奖励”的保证[18]。这些奖励可能是领导的信任、对工作满意的表达、提供的帮助，或是对其适当的奖励等。在郑校长的案例中，报酬奖励与上述文献中的研究结果有相似之处，也有不同之处。首先郑校长认为，报酬奖励不是激励教师们变革的前提条件。绩效工资曾是G中学比较尖锐的矛盾，但郑校长到任后开展信息化变革，“关注教学、关注学生”的正能量逐渐突显出来，该问题逐渐消解。其次，郑校长认为，报酬奖励是教师们获得持续工作动力的必要条件。在开展变革的过程中他秉持了两点原则：“公开、透明”和“与期待呈现的工作状态密切相关”。所有的校级绩效方案，均会在校园内网上公示，教师们对学校的公正性逐渐增加了信任度;在开展变革的不同阶段，郑校长会制定不同的激励机制。实践过程中，G中学的奖励机制逐渐由“对量的考量”（如点击率、浏览率）向“对质的考量”（如学案质量、校本教材质量等）发展，评价要求也更具体、可量化、更具有实际操作性，教师完全可以进行自我评估。有了相应的激励措施，教师的积极性得到了较大的提升，学校发展的阶段性目标也得以顺利实现。

五、总   结

在本研究中，我们从信息化领导力和变革领导力的纬度研究了郑校长在G中学开展信息化变革的影响作用。很显然，郑校长在这两个纬度上的表现都令人信服，也正因如此，让G中学在短时间里呈现指数级的成长速度。反思学者关于信息化领导力和变革领导力的研究，并结合本个案研究的发现，我们得出如下结论：

（一）个案研究明晰了校长在信息化变革中的角色担当

在学校信息化变革中，校长的作用非常重要，他首先是一名坚定的变革者，要明确愿景，不轻易动摇;其次是变革的决策者和引领者，依据实际情况制定实践路径，逐步推进、率先垂范，带动团队对信息化变革形成价值认同;同时还是一名专业的体验者，针对平台的各项功能，反复试用，发现问题，提出建议，使信息技术更好地为教学服务;还是教师和学生的助力者，需要时刻保持同理心，站在教师成长和学生发展的角度给出合乎时宜、有效助力的支持。

（二）本研究采用的框架，对于校长发展自身能力具有较强的指导意义

信息化领导力关注的是在学校开展信息化教育的外显要素，如发展愿景、环境政策、师资发展、课程方法;而变革领导力关注的是如何激发教师参与变革的内驱要素，如榜样影响、士气鼓舞、智力刺激、个性化关怀和报酬奖励。在开展信息化变革的过程中，学校管理者的这两种能力都不可或缺。因此，本文的研究框架可成为校长检验、发展自身能力，推进学校信息化变革的重要参考。

（三）基于案例研究，挖掘出诸多可资借鉴的信息化变革策略

除了研究框架本身赋予校长的责任与要求之外，我们从个案分析中，还得到多个有助于信息化变革的发展策略。

1. 明确愿景和发展路径，把握变革节奏

校长发挥专业引领的作用，明确变革方向，削枝强干，减少不必要的试错与冗余工作，是快速取得成功的关键。对这一点的强调，将有助于其他学校在应用这些维度或框架时，抓住主要脉络。特别值得一提的是，本案例中校长清楚地知道学校未来的走向和信息化能够产生的强大效力，但他特别注重把握节奏，采用了一种“先减压、后增压”的方式，在教师普遍对信息化持有怀疑态度的情况下，让教师们快速地看到了信息化所带来的成效，从而产生信任感，参与变革的意愿增加，使整个学校的变革之路走上了良性循环的轨道。

2. 采用成熟的平台与资源，减少教师不必要的时间成本

郑校长根据自己的经验和眼界，选择成熟的且支持“先学后教”的信息化平台，减少了教师接受新事物的难度;同时购买高质量的、科学、完整、全覆盖的微课程群，减轻教师课程开发的压力。教师只需采用与板書类似的方式来开发解题式的微课即可，极大地降低了教师们应用信息技术开展教学的门槛，使他们可以将更多的时间和精力投入到适应新的教学模式、开发校本课程上面。

3. 掌握专业话语权，与多个利益主体建立良性共生关系

信息化变革中会涉及多个利益主体，师生、软硬件和资源提供商、家长等。每个主体的利益诉求是不同的，但唯有拥有“专业话语权”才能使人信服。在面对供应商时，校长要对设备和资源有明确的使用目标，对其系统性、适用性和安全性有清晰的判断，使其真正为教学服务。在面对家长时，学校应在现实问题、发展规划、应用前景等多个方面有充分准备，打消家长顾虑，使其成为支持学校工作的重要力量。

4. 建立透明的奖励机制，确保任务完成

“报酬奖励”不是前提条件，但却是必要条件，体现了对勇于担当、敬业务实的教师的认可。将报酬奖励与具体的任务挂钩，而这些任务又与学校发展不同阶段的重要任务挂钩，由此小任务的完成可以促进大任务的完成。这是郑校长的重要经验之一。

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