浅谈对医院精准成本管控

贾佳

医院的成本核算与控制应建立系统有效的策略和方案，医院会计应发挥自身管理职能。文章就医院实施精准化成本管理与控制实践方法进行尝试，提出转变传统成本管理控制观念，更新精准成本管理控制理念，帮助医院建立科学精准化成本管理控制体系，将医院财务工作创新拓展为医院经营全方位科学监督管控，实现提质增效目标。

一、医院精准化成本管控目标

精准化成本管理個人觉得应针对以下四个方面：1.临床科室：对业务量、收入和成本进行合理预测和控制，建立相应的占比考核机制，控制消耗材料;2.医疗技术类科室：要注重服务效率和服务能力的管理，成本的增减需要和工作量的增减相匹配，科室需要在医院信息系统中安装防漏费软件，提升资产利用率;3.医疗辅助类科室：要制定好单位服务成本，实行内部计价的有偿服务机制，树立职工成本意识;4.行政后勤科室：做好成本测算工作，制定每科室每人次的标准消耗定额，做好人力资源的管控。

二、医院精准化成本管控分析与研究

精准化成本管控是一项需要长期实践、循序渐进、不断改进的工作，单从医院客观条件和现阶段精准化成本管控实际运用情况，主要从以下几个方面对如何确定成本管控标准化尺度，怎么划分成本责任中心问题进行精准化成本管控实践分析研究。

（一）卫生材料管控

1.一般做法

（1）各科室主控消耗比

医院的材料支出构成了医院最为主要的成本项目，为了精准化地控制成本，将科室领用的材料划分为可以计费产生收入的特殊材料和不能够计费的普通卫生材料等，按照新医改最新的要求医院每百元医疗收入消耗的材料比要控制在20%以内。基本的策略是将科室领用的能够计费的特殊材料和不能够计费的材料金额分别核算、分开管理。采用谁受益、谁计费、谁承担（划转）成本的原则。从精准化成本管理控制的角度分析，设立主控消耗比控制这一全新的概念。主控消耗比主要指的是科室领用材料的金额和水电物料消耗占科室业务收入的比重，行政后勤科室和非业务科室也参考此种比例进行考核，未超标的在绩效工资中奖励，超标的要进行扣罚。在核算主控消耗比中：第一，有收入科室消耗比按主控消耗除以科室直接收入测算;第二，药剂科制定药事机构内部主控消耗费用管理细则。

（2）库房管理的重点

一是库存应保证合理的存量，一般使用物资库存量控制在2个周以内，特殊紧缺物资可适度考虑增加库存一周左右。二是库房每月对库存物资进行不低于20个品规的抽样盘点，每半年全面盘点一次，并

形成盘点表及时上报，对盘点中存在盘盈盘亏的情况及时分析，查明原因并形成书面盘点报告。三是库房应该严格按照规定办理审验入库和出库把关手续，保证账账相符、账实相符，任何部门和人员不得未办理相关手续从二级库带走物品。

2.重点科室及品种管控

手术费与腔镜、手术显微镜、超声刀核算与计费是成本管控的重点，依据成本核算权责发生制、一致性原则，按医院精细管理工作要求，对绩效核算中的手术费分配及腹腔镜、手术显微镜、超声刀核算管理和计费实行科学管控。

（1）例如手术室成本管控

手术费分配比例：手术费分配比例由手术科室75%，麻醉手术科25%来分比例确定，麻醉计费归手术室，同时考核麻醉科的麻醉药品用药情况，占其收入的比重控制在22%以内。

（2）例如留置针管控

留置针是临床护理中普遍使用的特殊针管，其特点是采购价格高，临床使用耗费大，管控难度大，构成护理工作主要的成本消耗，对使用量大的部分临床科室（如儿科、外科等），采用工作量消耗法来进行管控.

（二）医疗设备投资的精准化管控

首先要做好事前控制，特别是针对投资在20万元以上的设备，要编写好设备购置（维护）可行性研究报告，可行性研究报告要对医疗设备投资的影响因素进行深入分析，主要从五个方面分析：（1）医院所处的外部宏观环境，主要是医疗设备购置的政策限制。（2）区域医疗市场情况，主要是本地医疗机构设置及分布情况，医疗设备供货商议价能力，医院设备投资额度及价格谈判准确情况。（3）设备投资需符合医院发展战略，主要是设备投资能够做到提升医院技术和服务品牌，科室的专科设备符合科室学科专业发展与特色经营战略。（4）设备投资需充分考虑医院的实际运营状况，主要包括医院现有医疗设备资源，医院设备管理与应用资源，医疗设备相关的业务资源。（5）设备投资的财务数据分析，医院的设备投资分析必须要有财务数据的支撑和分析，要有科室现行设备运行情况数据、绩效分析数据、收费价格、折旧和运行成本、配套资金、建设安装期限、工作量等数据。良好的设备可行性研究报告是精准化设备投资的基础工作。

（三）药品占比管控

医疗业务收入构成中主要包含床位、诊察、挂号、治疗、手术、护理等医疗业务收入等，不论从新医改角度，还是从医院内部运营角度考虑，医院都必须要尽全力降低医院的药品使用率与材料消耗比例，以增加医院的有效收入，增加医院发展的可用资金。自2017年4月新的医疗服务价格启用取消了西药和中成药的药品加成，新的医疗价格改革和公立医院改革中明确提出了三级甲等医院的药品使用率要控制在30%以下，每百元医疗收入消耗材料要控制在20元以内。药品使用率的控制是医院管理的一项长期课题，是成本管控中最难开展的工作之一 。

（四）其他领域的成本管控

病人欠费情况控制。对绿色通道或民政救助的要积极协调相关部门结算账务，对外伤病人、交通事故纠纷等类别病人采用先计费（通知收费）再行手术;需要使用高值耗材的病人（急危重病人除外），财务科住院办事处指定专人每科床头催费，在病人出院环节或开具诊断证明时进行环节把控清理欠费。缩短住院病人实际住院日，对床位使用率超过110%的科室，要求科室缩短住院天数。

三、总结与展望

（一）精准化成本管控是顺应医院发展的管理模式

（二）通过精准化成本管控管理提高了工作人员的执行力和效率可以提升医院的精细化管理水平，将精准化成本管控每个环节给予分解，每一个环节要做到数据化和精细化，充分发挥员工的最大工作热情以及主观能动性，进而提高工作人员的执行力以及效率。

（三）形成了符合本院管理现状的精准化成本管控管理模式本模式的实质是将精准化成本管控与医院日常基础管理相结合，实现流程的改造，信息系统的优化，文化水平及服务理念的提升，从而达到进一步规范了医院的管理行为，更好的为病人提供了个性化、人性化、科学化的服务，同时为其他医疗机构的发展提供了一些有益的探索。

总之，精准化成本管控管理模式通过落实各种有效措施，可以提升医院员工工作效率、降低了医院成本、提高了医院总体收入。基于科学管理，注重精细化管理手段，引进精细化管理模式，规范了医院的综合管理，解决医院管理中的问题及不足，提升了管理效率，降低了医院成本。

本文具体分析与探讨了精准化成本管控管理模式，对医院主要面对的成本问题进行系统性阐述，依照综合医院实际情况，有效结合综合医院成本管理与精准化管理，从成本核算精准化、管理体制精准化、服务流程精准化以及人员管理精准化等各个方面予以全面完善。

精准化成本管控工作在医院推行过程中，要持续总结推行过程中的经验，不断改进，将该管理模式纵深推进。另外要加强沟通，交流各个部门共同研究精细化管理办法，共享管理成果，同步提高。（作者单位：浙江医院 ）