试述精准绩效管理在绩效考核中的应用

王光明

摘 要：随着我国社会经济的高速发展，在医疗领域的经济市场竞争也随之愈加激烈，我县人民医院要想在激烈的市场竞争中存活下来并且发展的更好更快，就必须紧跟时代发展摈弃传统的经营管理模式，进行转型以便更好的满足医院管理发展的需求。精细化管理模式就是一种新型的管理方式把传统的粗放式和经验式管理模式转化为信息化和科学化的管理模式，而在人民医院经营管理模式中最为重要的一个环节就是绩效管理，怎样科学合理的应用薪酬分配以及绩效考核制度来达到精准绩效管理是公立医院绩效管理中的一个重难点。因此，本文首先阐述了构建精准绩效管理体系，再针对性的分析了几点精准绩效管理在绩效考核中的应用。

关键词：精准绩效管理;绩效考核;应用

一、构建精准绩效管理体系

怎样精准的获取成本相关数据信息以及院内工作人员的工作量是实现精准绩效管理的一大难点。我县人民医院必须重视打造一支专业的绩效管理队伍，可以精准的获得一线数据信息和工作人员的工作量，以便进行精细化、规范化以及科学化的管理。在打造专业绩效管理团队的过程中，医院要采取有效措施来培训这支绩效管理队伍中的工作人员，从而创建一个运营质量管理的部门。由运营助理参加到院内的每一项日常管理中去进而将各个科室每日的每一项工作都把控住，并且辅助医院的各个科室顺利进行管理的工作，这样才能更好的促进医院往专业化和精准化的方向发展下去。

二、强化精准绩效管理

（一）建立健全精准绩效管理制度

我国已有一些人民医院开始结合工作人员的意见以及要求，努力深化医院的绩效改革这一工作，成立一个人民医院相关的绩效考核领导小组来协调工作，围绕各项绩效考核的重点学习并且对比经典的绩效考核模式。在之前就有的“以工作量核算为基础，质量控制为依据，效益评价为手段”的综合经典绩效考核的方式下，主动面对解决我县人民医院在各项绩效考核中产生的重内涵、精管理、抓质量、控成本、调结构等符合转型的需求，从提高医疗服务质量、合理配置醫院人力资源、符合医院科学运营原则以及加强对于医院成本管控的目的出发。以“兼顾公平，差距合理”以及“多劳多得，优劳优得”作为基本原则，并且结合对于医院服务的质量考核以及医护人员的工作量考核进行一个综合性全面性的绩效考核，创造一种新的精准绩效管理方式方法，从而充分培养工作人员的主动性，积极性以及创造性。根据医护人员不同的责任、相应的劳动复杂程度、需要的技术、可能承担多少风险以及每天工作量的大小等很多的不同种情况，有次序的拉开分配绩效的档次，始终坚持向医院临床医学一线倾斜，实现真正的有效的精准绩效管理。

（二）贯彻落实精准绩效管理

1、统一核算标准，完善成本归类

对于工作量绩效预算的方案， 我县人民医院通过使用RBRVS理论体系从而可以确保单一的工作服务点值整个医院的标准统一，建立一个根据个人、科室以及治疗小组的工作量数据以及工作人员绩效考核的细化数据，创造一个医院奖励给绩效考核过关的方案。该方案需要综合体现个人、科室或者治疗小组的每天工作量数据，完全实现多劳多得的分配原则。与此同时，绩效考核的成本种类得到非常良好的完善以及出现差异化的兑现，使用设备、消耗时间、使用空间、人力资源以及绩效管理的各项成本按照不同的分配比例对应记录绩效考核成绩，充分使用“可控成本”的原则，加大对于花费成本的管理力度，让个人以及科室对于使用可以控制的成本有非常明了的责任意识。“可控成本”会和绩效相挂钩，多余从工作量绩效考核中百分之一百扣除，创造科室可以控制成本的每一项明细表并且按月给予反馈。

2、合理引导人员配置，鼓励开展高精尖项目

在调节绩效的过程中，要将绩效的调节设置的比较高，同时让考核单元对人员进行合理的配置，以便更好的保障其的医疗安全。在对处于不同档次的人员设置人均基础绩效的时候必须要充分考虑到当地重点专科的创建状况，采取有效的方式来激励院内相关的科室在进行专科提档升级的工作过程中要齐心合力。将不同工作量分为不同的等级来设置绩效，激励院内的科室可以辅助专科常态并且高效的展开一般项目，同时为专科展开高技术水平以及高风险的项目提供支持。对于医院内平台科室的收支结余绩效在削弱后仍然要保留下来，这样可以对收与支的内涵起到优化的作用，使院内平台科室的设施设备等等的配置途径更加畅通的同时也要在一定程度上控制成本。

3、提高科室管理效率，实现数据核查标准化

首先相关工作人员要对院内科室的管理绩效积极主动去设置好，让各个科室的主任把本科室年度的管理目标按照每月进行推进以及切割，还要把其管理范围内绩效人均专科管理的津贴按照不同绩效管理岗位来设置好。同时督促相关管理人员要时刻关注其管理范围中每一个单元的实际运行状况以及发展趋势，有问题的以便尽早改进。

三、结束语

综上所述，精准绩效管理是一种将过去传统经营模式转化为以患者为核心导向的模式，其要充分集合医院的实际发展战略来全面规划院内的医疗资源配置以及绩效，进而创建起将融合了院内的指标业绩。例如：财务、管理以及临床等的医院的绩效测量方式和体系，不断创新以及完善改进医院的医疗服务，最终实现医院产、教、医、文、研等等的全面发展。

参考文献：

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