年功序列制度的改革对在华日企人才本土化的启示

摘要：随着世界经济全球化的持续发展，企业跨国经营，在全球寻求经济利益的最大化已经成为世界顶尖企业的最好选择。由于地理位置和历史渊源，日企也纷纷来华投资发展。跨国公司为了能够在本地发展中繁盛不衰，实施人才的本土化是必不可少的。人才本土化是跨国企业开展全球化业务的重要组成部分，在华日企的人才本土化也必然成为业务进程中不可回避的重要课题。随着日企逐渐进入中国市场，日企传统的年功序列制度也被引入中国。然而，面对与中国的国情、文化不相称的工资管理体系，导致部分在华日企在招揽和激励人才方面处于劣势。从而造成竞争力的下跌，甚至面临生存的危机。面对这些问题，部分在华日企需要对人才的本土化发展策略进行及时调整，特别是针对年功序列制度的改革。本文首先从日本文化对在华日企的人才本土化发展的影响视角出发，具体分析了日企工资制度核心的年功序列制度下的部分在华日企在人才本土化发展中遇到阻碍的根源。其次，以“松下电器（中国）”的年功序列制度改革措施为例，对如何从工资制度方面改变现状进行了研究，最后，从人才招聘的方面对在华日企如何突破现代化发展的困境做了总结，为摸索和实践在华日企的人才本土化提供参考框架。

关键词：跨国企业;日企;年功序列制度;本土化

企业的本土化发展指的是跨国公司为了获得在国外市场的利益最大化，根据当地的市场需求，顺应当地的政治、经济、文化环境，融入当地社会发展的一种模式。本土化包含研究开发、生产、营销、财务、人事以及企业文化等各种各样的方面。其中，人才是最重要的资源。人才的本土化可以说是本土化发展的核心。企业的本土化发展在某种意义上不仅影响到跨国公司的当地发展存亡，也会对当地的经济发展起到重要的作用。

部分在华日企进入中国市场的初期，采用了日式传统的年功序列制度。战后，日本经济在急剧发展的过程中，年功序列制度的确发挥了重要的作用。但是随着当前市场环境的变化，传统的年功序列制度的弊病逐渐暴露，成为日企本土化发展的一大障碍。

因此，针对在华日企本土化发展的问题，本文首先从日本的文化对在华日企的人才本土化发展的影响这个视角出发，具体分析了日企工资制度核心的年功序列制度下的部分在华日企在人才本土化发展中遇到阻碍的根源。其次，以“松下电器（中国）”的年功序列制度改革措施为例，对如何从工资制度方面改变现状进行了研究。最后，从人才招聘的方面对在华日企如何突破现代化发展的困境做了总结，针对在华日企人才本土化面临的挑战，提出若干可行有效的人才本土化策略和建议。

一、年功序列制度下的人才本土化问题的根源

年功序列制度是日企传统的劳动报酬制度。比如，一个新职员在公司就任之后，从起初较低的工资，随着经验和工龄年数的积累，职务和地位的上升，工资也会相应地增加。由此，在企业中形成像金字塔一样的组织结构。而且增加工资按照一定的序列，即各企业自行规定的年功工资表次序增加，因此被称之为年功序列制度。年功序列工资制度保证了同年龄层员工之间的工资差距很小，在一定程度上可防止过度竞争维护了公司内部的团队精神;工资随年龄增长的规定也给员工带来一定的稳定感，利于加强员工对公司的归属感。

随着日企逐渐向海外发展，年功序列制度也被带人海外的各工厂。一些日企在华起初也同样地采用了年功序列制度。然而，与按照劳动能力来给予报酬的欧美企业相比，歐美企业反而更加受到中国大学毕业生的欢迎，导致了日企在市场中竞争力较弱。

如果从文化的视点来看，日企在中国本土化发展不顺利的根本原因就在于中日两国国民对于个人与企业的关系认识有明显的差异。传统的日企文化强调强烈的集体主义，企业是生产和员工生活的共同体，通过年功序列制度，能够增强员工对企业的依赖性和认同感。日企的集体主义的观念可以说是把企业当成了个人生活和工作密切相关的利益共同体。与此相对，中国人有强烈的“自我意识”，倾向于寻求自我价值的实现和收益的最大化。而且，中国人有着“工作的报酬是与工作量的大小相对应的”这种工作理念。然而在华日企以年功序列制度为核心的工资体系主要取决于年龄及工龄，忽略了能力、职能等要素，缺乏激励性。因此，年功序列制度虽然能够给企业的员工带来一定的安心感，但同时也会造成许多有能力的优秀人才得不到相对应的经济报酬，不利于人才潜能的发挥，从而易造成优秀人才的大量流失。

二、松下电器（中国）年功序列制度改革的具体措施

第二次世界大战之后，松下的创办者松下幸之助首创了年功序列制度，在动荡的年代使得人心更加稳定，也因而被其他日企广泛使用。然而，受到全球化以及激烈的市场竞争的影响，传统的年功序列制度作为核心的工资制度，导致了企业组织体制的僵直化，难以适应新时代的潮流。

松下电器（中国）有限公司是日本松下电器在华设立的最大的公司之一。公司从2001年开始实施了人事制度改革。工资制度的标准取决于员工的工作成果和工作能力，全面地代替了传统的年功序列制度。

改革之前，松下电器（中国）的工资主要构成是年龄工资、职位工资、能力贡献工资及职务工资四部分。改革之后，第一，废除了工资体系中的年龄工资，工作成果部分占工资全部的七成。第二，根据对员工的审查的评价结果调整工资。评价结果一般的情况下，不会提高或降低工资。评价结果比一般较低的情况，实施降低工资。评价结果坏的情况，公司会提前解除与其员工的劳动契约。只有评价结果高于一般的情况，才能提高工资，因此优秀的员工能够获得更好的工资。第三，关于奖金的分配制度，以往松下电器（中国）把奖金作为全部工资的一部分发放，而且，一般情况下不会出现零奖金的情况。经改革后，部门的业绩和部门的奖金总额联系到一起，员工个人的奖金和个人的业绩分配联系到了一起。通过扩大部门间的奖金分配的差距，使得奖金起到了奖励勤勉、惩罚懒惰的作用。第四，根据管理干部的任免制度采取相对应的工资分配制度。作为管理干部被招聘的员工才能享受到职务工资。

松下电器（中国）主要从工资的构成，调整工资的原则，奖金的分配制度及管理干部四个方面对以往的年功序列制度进行了改革，在企业内部导入了竞争机制，有利于员工们的竞争意识和危机感的形成，更能调动员工工作的积极性。

三、结语

在华日企的本土化发展的过程，可以说实际上就是中日两种不同文化间存小异求大同、互相融合的过程。在华日企比起在华的欧美企业相对竞争力弱，其背后的深层文化原因就在于日本传统文化和中国传统文化的冲突。在日本的近代化发展中，一时间强有力地推进经济发展的年功序列制度，无法适应中国的本土环境，这在某种程度上成为了在华日企本土化的障碍。

因此，为了改变在华日企本土化发展落后的现状，如果要保证更多优秀的人才，在华日企就需要改革传统的年功序列制度，并将工资制度与能力主义有效地结合。

本文通过具体地分析了松下电器（中国）的年功序列制度的改革措施，对在华日企的人才本土化发展方面得到了以下的启发。

第一，关于提高员工的工作积极性方面，应该将个人工资体系与个人业绩及对公司的贡献密切结合，从而使得员工所付出的努力可以直观地在工资中有所体现。同时相对应的要建立完整的绩效管理体系。建立科学的员工考核体系及部门绩效指标，针对绩效考核办法在运行中暴露出的问题，对考核办法也随时完善修订。

第二，在招揽人才方面，除了科学的工资分配制度之外，同时也应按照公平公正的原则，设立相应的科学合理的奖金分配制度。

第三，关于管理干部方面，应该采用与管理干部的任免制度相对应的工资体系。

第四，关于稳定新员工，提高新员工对公司的忠实感方面，在设立丰富完善的企业福利政策的基础之上，可以通过给员工提供职业训练或者采取轮岗制的方式，使其掌握更多的工作技能，多渠道提高员工职业发展的可能性。

第五，企业要重视“人性化”管理理念。在工作中给予员工精神关怀、鼓励，体现人本思想，激发员工潜能以及对工作的热情和投入，从而优化和改进人力资源管理，促进品牌发展和企业发展。

事物的发展總要适应其时代的变化规律，在不同的经济发展阶段，企业也要建立适合自身发展的薪酬体系。改革传统的年功序列制度，导入竞争机制，与企业的凝聚力不是相对立的，反而能够充分地体现员工个人的工作价值。基于当地的文化背景采取相对应的公司管理制度，从而创造出吸引更多优秀人才的环境，这样才能稳定推进在华日企在中国本土化发展的进程。

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作者简介：张婷（1995-），女，河北保定人，北京林业大学2018级在读硕士研究生，主要从事外国语言文学、日语研究。