军工科研单位预算管理常见问题与对策研究

吴冬琴

摘 要：预算管理是军工科研单位财务管理的核心内容，它是军工科研单位有计划地进行财务活动的基础。军工科研单位实施预算管理应积极利用信息化手段，合理设置预算指标体系，取得会计核算数据支撑，满足内外经济考核指标管理需要。本文针对军工科研单位预算管理常见问题与应对措施进行探讨。

关键词：军工科研单位;预算管理

一、军工科研单位实施预算管理的必要性

（一）有利于完成军工集团下达的经济考核指标

军工集团通常以签订业绩考核责任书的方式，将年度经营业绩考核指标分解下达给所属的成员单位，因此军工科研单位虽然名义上是事业单位，但实际上实行企业化管理，承担一定的经济考核指标。军工科研单位可通过实施预算管理，将军工集团下达的指标进一步分解到内部责任制部门和具体业务，并通过业务预算执行过程控制和预算差异管理，确保完成军工集团下达的经济考核指标。

（二）有利于加强成本费用控制

作为国有企事业单位，军工集团及其所属的军工科研单位在努力完成科研生产任务和经济考核指标的前提下，要进一步加强控制成本费用，原因有：一是军工单位承担着国有资产保值增值的管理责任，控制成本费用是提高经营效益、实现经济指标的必要手段;二是国资委对工资总额等费用有明确管理要求;三是根据中央和国家的廉洁从业相关要求，对出国费、业务招待费、会议费、公车费、职务消费等八项规定相关支出有严格的管理要求。预算管理是进行成本费用控制的有效手段。

（三）有利于促进项目经费管理

军工科研单位承担的科研项目，根据项目经费来源的不同，适用不同的项目经费管理制度，但一般都具有计划性的特点，即在合同中明确了项目经费的具体用途和金额，通常分为材料费、外协费、设计费等科目。在项目经费节点检查和验收审计等后续的项目管理工作中，都要审核项目经费实际支出情况与合同约定经费用途的符合性。

（四）有利于优化企业资源配置

军工科研单位实际上是企业化经营，要以有限的投入争取尽可能多的产出，才能既实现社会效益，又实现经济效益，才能使军工科研单位在市场竞争日益激烈的军民市场中不断发展壮大。全面预算是一种统筹单位的人力资源、财务资源、技术资源等各种有限资源进行科研生产和经营管理活动的沙盘推演，能够使管理者根据各项任务的轻重缓急，合理配置各种资源，最大限度满足单位发展需要。

二、军工科研单位预算管理中的常见问题

（一）内外经济考核指标不同，导致内外预算衔接不畅，预算抓手作用脱离根基

由于国资委对中央企业经营业绩考核以财务指标为主，因此军工集团向军工科研单位下达的考核指标也以财务指标为主要内容，包括营业收入、利润总额、经济增加值、应收账款周转率、存货周转率等财务决算视角的财务指标。而军工科研单位在进行内部责任制部门考核时，主要关注部门的实际到款、实际支出、资金结余等资金收付视角的资金情况。在实际的预算管理工作中，一般是用全面预算对应外部考核，用内部预算对应内部考核，内外两套预算各司其职，却也各行其是，形成全面预算与内部预算“两张皮”，导致承载着外部考核指标的全面预算难以通过内部预算真正得到分解落实，同时预算执行过程中的预算执行率与预算差异也难以得到及时的呈现与纠正。

（二）业务预算难精确或不合理，导致预算外支出多发，预算控制作用流于形式

严格实行预算刚性控制的前提条件是年初下达的预算指标比较契合实际情况，并且单位对所有业务是否开展、如何开展具有完全的自主权，然而军工科研单位不具备这样的条件。目前军工科研单位仍然以完成国防科研生产任务和上级下达的经营管理事务为第一要务，这些指令性的任务和事务所涉及的经费支出难以在年初编制预算的时候就准确预计，而且年中常有工作项的临时性增减变动。此外，一些项目合同要求的经费用途与会计核算制度及单位实际情况有冲突。这些预算外支出往往等不及或赶不上半年一次的预算调整，但又势在必行，导致预算外支出多发，预算控制作用流于形式。

（三）间接费用分摊不及时，导致会计信息失真，预算引领作用缺少依据

根据有关制度，军工科研单位对科研项目成本实行全成本核算，需定期将期间费用以合理比例分摊计入项目成本。由于期间费用归集不及时，取得分摊比例所依据的基础数据以及确定每个科研项目分摊比例的具体工作比较繁琐，实务中军工科研单位很少做到按月分摊期间费用到项目成本，一般是一个季度、半年或者一年分摊一次。因此参照项目完全成本进行的科研项目收入确认和成本结转也不及时，年中财务报表经不起审计，进而整个单位的营业收入、利润总额、经济增加值等财务指标的预算差异管理失去应有的数据支撑。

（四）信息化集成水平低，导致支撑手段不足，预算统筹作用有待提高

军工科研单位各项业务的信息化建设一般由各个业务归口管理部门分别牵头进行，信息化平台分散为项目管理、固定资产管理、人力资源管理、采购管理、资金计划、会计核算、预算管理等多个功能模块，各个模块能够将其部门管理的业务较好融合，但跨部门模块之间的综合集成水平较低，表现为数据不共享、流程不衔接、界面不友好，不能满足全员参与、全面覆盖、全程监控的预算管理需求。

三、应对措施

（一）做好内外考核指标衔接与融合

做好内外考核指标衔接与融合，使内部考核指标与内部预算成为外部考核指标与全面预算的延伸与支撑。一是将财务指标纳入内部考核指标体系，将单位承担的营业收入、利润总额、经济增加值等财务指标分解下达给内部责任制部门，在内部考核绩效评价中占有较高权重。二是深入研究内部预算对全面预算的投射关系，或者反过来说，厘清全面预算对内部预算的支撑要求，明确单位实现外部考核指标的充分条件和必要条件，为内部指标的分解下达和内部预算的编制提供决策依据，使内部预算的内容范围与指标要求精要得当，同时避免内部考核指标全部兑现而外部考核指标无法完成的情况发生。

（二）统筹兼顾预算刚性和灵活性

要统筹兼顾预算刚性和灵活性。一是对于各部门确定性业务的预算，要严格实行刚性控制，没有预算不得支出，至于预算控制的具体方式，可以根据不同的成本费用支出内容而有所区别，例如频发性的小额支出只需采取预算总额控制，大额采购支出应进一步采取预算明细控制。二是对于各部门不确定业务的预算，要结合预计业务情况和单位整体经济指标情况，针对成本、费用、投资等不同业务支出，在单位层面分别设定稍微宽松的预算机动费，不确定业务履行审批手续后，统一从整个单位的预算机动费列支。

（三）加强会计核算的及时性与准确性

要加强会计核算的及时性与准确性，提高会计信息质量，为预算执行分析与控制提供支撑。会计核算是连接预算与决算的桥梁和纽带，要用核算的思路编预算、用决算的要求做核算，实现预算核算决算一体化，从而提高会计核算对预算管理和决算管理的支撑作用。财务部门与业务部门要密切配合，协商好间接费用分摊与项目经费状态确认的工作流程，形成清晰明确的工作制度，力争做到间接费用按月分摊，项目收入确认和成本结转按月完成，夯实财务报表数据质量。

（四）提高信息化综合集成水平

要加强信息化建设的顶层设计，最大程度实现不同功能模块之间的数据共享、流程衔接、分层显示，建成一个集指标分解、合同管理、人员管理、预算编报、资金计划、报销审批、会计核算、预算控制、财务报表、统计分析等功能于一体的预算管理系統，充分发挥预算管理应有的作用。