财务共享下的业财融合困难及问题探讨

庞厚生 陈其杰

摘 要 财务共享是集团企业针对子企业存在着跨地区经营的情况，为实现集中管理产生的一种管理模式，该模式能够有效地将集团企业的子公司财务工作进行统一管理，将大量的财务人员从烦琐的工作中解放出来，从而提高工作效率质量和降低人力成本。财务共享模式与传统模式发生了较大的变化，业务和财务之间如何更好地融合来充分发挥财务共享的作用变得至关重要。A能源集团在2018年开始实施财务共享，在两年的实施过程中陆续发现了业务和财务融合的一些问题和困难，本文对企业实施过程中存在的问题进行分析，提出解决方案，以期对计划或正在实施财务共享企业的工作有所助益。

关键词 财务共享 业财融合 困难 优化

一、A能源集团推行财务共享服务的背景及实施方案

（一）推进财务共享的必要性

一方面为满足精细化管理的要求，提高财务管控力。A能源集团属于地方能源集团，属于水电、火电及天然气、石化、贸易等多元发展。随着企业管理的地域范围及行业范围的扩展，财务管理控制难度和要求都大幅增加，原有财务管理模式已经无法满足集团公司整体的发展需求。各子公司财务岗位设置不同，专业分工不细导致大量精力消耗在基础核算工作中，无法完成高质量的财务分析。另一方面，实施财务共享是降低管理成本的客观要求。A能源集团各地域的子分公司不断设立，同样财务岗位以及财务人员数量随之增加，造成各个地区的财务人员不可以重复交叉使用，财务人力成本居高不下，财务管理的效率不高。借助财务共享服务，能够将重复和标准化的会计核算业务集中处理，能够减少财务人员的数量，降低运行成本。

（二）财务共享业财融合模式

任正非曾说过：“不懂业务的财务只能提供低价值的服务。”这也更加印证了业财融合的必要性。A能源集团为达到财务共享下的业财融合目的采取了一系列措施。首先，结合自身企业文化、业务特点与财务制度，制定了涵盖财务共享服务的管理运营、业务流程、岗位设置等相关规定，并持续优化修订。其次公司持续推进业财一体化的业务驱动财务流程，通过兼容业务信息与财务信息，分清增值与不增值的业务环节工作流程，达到业务与财务的协同发展。其次，规范信息录入标准，建立并优化信息系统和大数据共享平台。

二、财务共享业务财融合存在問题及分析

（一）工作惯性及特殊业务降低会计核算的效率

A能源集团所属企业多数为水火电和燃气公司，企业历史长，员工平均年龄较大。公司在共享试运行期间发现，虽然文件签批的网络信息化一定程度提高了业务流程平均签批速度，但有些项目业务审批比原有审批时间还延长很多。经分析造成这种现象的主要原因是：首先，部分所属企业领导和员工认为共享系统只方便了集团公司本部，对没有提高所属企业的工作效率，反而一定程度上增加了工作量，对共享系统应用有抵触和不满情绪。其次，签批领导因不太习惯线上审批，从而没有及时的登录系统查看或者无法第一时间接到签批提醒，导致付款签批时间延长。再次，在签批过程中各企业的业务审批流程不完全一致，业务分管领导管辖范围有交叉和模糊，致使单据审批流程错误导致退单。最后，公司除财务之外的人员仍不重视和不熟悉共享系统，财务人员每天需要频繁处理业务部门咨询问题而占用了稽核时间。对于一些重大、特殊业务的核算处理，一般财务人员无法准确处理，需要花时间请教更专业、经验更丰富的财务人员和业务。

（二）共享下空间距离拉大及缺乏数据接口规范降低了业务连续性和完整性

在共享服务模型中，财务会计与实际业务运营在空间距离是分离的，业务和财务之间容易因为沟通不畅、不及时或者主观故意导致的脱节，可能导致财务无法反映业务运营的真实性，出现避免财务报表虚假的危险。同时各所属企业由于各自缺乏数据接口规范，导致各企业财务数据无法与业务数据实现共享和有效比对。各企业、各部门业务系统各自为政。

（三）财务人员职业定位影响工作积极性

随着公司财务共享的实施，财务工作内容变得标准化、流程化和简单化，产生以下问题：一是公司领导认为共享中心工作简单、没有技术含量，岗位薪级定位不高，导致共享中心岗位吸引力不够，人员稳定性不足;二是共享人员员工自身也认为此类工作在未来没有发展前景，没有提高的机会，削弱了员工的职业规划。

（四）共享系统后续资金投入较大

财务共享和业财融合的实现，最重要的是以信息技术工具为途径，但该系统需要较大的资金和实力支持建造一个以先进的信息系统为支撑的财务共享中心。但目前市场上较为成熟的共享系统都是昂贵的，尤其是系统后期护成本和更新成本，而没有及时的更新和维护系统，没有往更深层次的财务共享中心迈进，就没有办法做到将财务信息，与其他业务部门进行系统的整合。

三、问题解决和优化对策

（一）对工作惯性及特殊业务降低会计核算的效率问题，需要针对性的予以解决

第一，从集团公司和所属企业领导层中形成重视财务共享工作的共识，加强在整个集团全方位的财务共享系统业务流程的宣贯。引导领导线上审批习惯，建立持续沟通机制，在系统上开发沟通平台，归纳问题，及时反馈。第二，在流程每一个签批环节加设邮件和短信息提醒功能，设定办公室或财务专门岗位及时提醒领导完成审批工作。第三，在流程中设置备注提示，引导单据推送者根据职责分工进行下一步签批步骤。第四，企业要在标准流程外设立绿色通道，加快应急事项的处理速度，增强企业业务处理流的便捷性、灵活性。在财务核算稽核环节，在不改变已设定的审批流程情况下新增流程和环节来适应非正常情况，可培养和设置专家型咨询服务人才专职负责答疑服务，设置高级主管负责重大、特殊业务处理。业务流程首先判断特殊业务、重大业务决策流程是否应该和普通业务一致，对于决策流程不一致，转至服务专员集中处理;重大、特殊业务经沟通无法解决的，再转给业务资历（下转第页）（上接第页）更加丰富的高级主管处理。第五，企业应该关注不断优化作业流程，结合新的信息技术进一步提升效率，持续优化财务共享服务业务流程。

（二）统一信息化发展规划、规范系统接口

企业应统一规划集团内各企业信息化发展战略规划，成立信息化建设统筹协调机构，对信息资源建设进行整体规划及统一部署，避免短视行为，有效解决信息资源的低水平重复建设问题，从全局上把握信息资源建设的方向及目标，使信息资源在时间、空间上分布合理。同时规范接口， 有效衔接规范企业内外部系统之间的数据接口传递规则，而不是简单的采集。在各业务子系统开发过程中，需要建立各部门信息化需求的协同发展机制，改变各机构各部门子系统各自为政割裂的局面，从源头上做好接口预留和共享工作，促进各业务单元数据资源的共享和有效利用。

（三）提高财务共享中心地位，打通人员上升通道

企业应首先对财务共享中心的核心地位有充分的重视，虽然共享中心的工作相对简单规范化，但需要对财务准则的深刻理解和对整个企业业务的理解。因此對财务共享中心的岗位薪级应予以一定支持和提高。其次，企业应制定共享中心细致可操作的岗位操作手册和人员岗位AB角，以便于人员发生流动时能够保证工作顺利开展。第三，从薪酬和岗位两方面设置合理的共享中心提升通道，让员工在工作能力和经验达到要求后能够在薪酬和岗位上具备提升的可能，以提高员工的工作、学习积极性，提高员工稳定性和向心力。

（四）全面加强公司管理规范化，持续加大共享系统的后期维护和优化

A能源集团发现企业经营管理规范化无法适应财务共享后，在集团范围内开展了制度规范化工作，并随着企业规模扩大及管理规范财务共享的作用也得以逐步体现。同时公司提供了较大的资金预算来支持财务共享ERP系统的持续优化，让中介机构全程参与共享系统的推进和改进。

（庞厚生单位为广西投资集团北海发电有限公司;陈其杰单位为广西投资集团有限公司）

参考文献

[1] 郭华.大数据时代背景下的集团财务共享探讨[J].中国管理信息化，2017（20）.

[2] 汪娇娇.大数据时代企业财务共享服务中心云平台的构建[J].企业改革与管理，2017（12）.

[3] 张彦.通过财务共享提高企业财务管理水平[J].经济管理者，2016.

[4] 张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例[M].北京：电子工业出版社，2016.