财务共享中心项目建设风险管理的有关探索

邓先琨 叶祎玮

摘 要 随着经济全球化的发展，中国企业在走向国际化、多元化及信息化的同时也在努力寻求高效的管理模式，而财务共享模式受到越来越多企业的重视和推崇，得到极大发展。2013年以来，国资委、财政部召开了“中央企业财务工作会”，出台了多项政策，明确要求有条件的中央企业开展会计集中核算，建立财务共享服务中心。这为中央企业开展财务共享服务中心建设提供了政策依据。目前国内针对财务共享服务中心建设方面的研究多偏向理论研究或宏观上总结，而对企业建设过程中的具体问题及其对策方面研究较少。本文根据某国有大型企业集团财务共享服务中心建设实践，总结了财务共享服务中心建设过程中风险评估及应对方面的探索经验，以期进一步推进财务共享服务中心建设，并提供可用参考经验。

关键词 财务共享建设 风险管理

一、建设背景

（一）技术推动

目前以互联网、大数据为核心的信息技术正在对现代企业的发展产生着深刻的影响，信息化已渗入到社会各行各业，信息技术不仅提高了企业的竞争力，促进了产业结构的优化和升级，也推动了企业财务组织机构的变革。

（二）政策要求

2013年以来，国资委、财政部召开了“中央企业财务工作会”，出台多项政策，明确要求有条件的中央企业开展会计集中核算，建立财务共享服务中心。

（三）内部财务管理需求

1.财务人员配备吃紧、财务管控能力不足。集团下属各单位财务人员层次、财务管理水平参差不齐，财务信息质量及透明度不高。特别是近年来新设或收购的单位较多，财务人员配备吃紧，单位财务管控能力面临较大挑战。

2.财务监管手段单一，且偏向事后监管。下属单位的财务管控手段仍主要依靠组织定期或不定期专项检查等方式进行事后监管，很难提前识别并及时杜绝经营风险，监管效果不理想。

3.推动财务人员队伍建设和转型升级，提高决策支持能力。下属单位约430名财务人员，其中约三分之二以上人员从事工作量大但附加值较低的会计基础核算工作，受信息传递效率等多方面原因，大部分财务工作无法渗透到业务深处，业财融合及决策支持能力不足，财务管理作用无法有效发挥。

二、建设意义

实施财务共享服务中心是大型企业集团财务管理的发展趋势，也是案例公司实施财务管理体制改革，实施价值管理，以适应战略转型和精细化管理要求的管理实践。在财务组织架构和财务职能合理调整及信息系统支持下，通过将成员单位的会计核算工作向集团公司层面集中，实现信息收集、信息处理和财务核算的标准规范，促使财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、资源配置、管理提升等方面获得实质改进，为财务转型奠定基础。

三、风险管理措施

建设财务共享服务中心是财务领域的一次变革。变革的成功来自于对变革中各种风险的有效管理。在实施财务共享服务中心过程中，要充分评估各方面可能存在的风险，预先制定措施或方案，并加强对风险的监控，在风险产生不利影响之前就予以化解，进而达到变革的目的。

（一）以战略规划为起点，加强顶层设计，降低战略风险

战略规划对财务共享服务中心的实施有统领作用，决定了财务共享服务中心的定位和目标。由于财务共享服务中心是对传统管理模式的变革和创新，是对原有工作方式和利益格局的重新分配，更加强了集团管控，因此来自各方面的阻力不可避免，最高层管理者的支持是关键。集团公司高层领导应充分认识到建设财务共享服务中心的必要性，并由最高决策机构决策通过项目立项，奠定项目建设高度。此外，集团公司应编制、评审《某财务共享服务中心项目建设方案》，将战略目标细化成可执行的建设目标、思路、内容、风险及对策等方面来指导具体实施及验收工作。

（二）合理选择试点单位和业务范围，控制变革节奏，降低决策风险

第一，集团公司在建设前有针对性选取试点上线单位，前期为迅速体现财务共享中心的实施效果，除考虑业务代表性强的单位外，还可考虑选择成立时间较短或信息化程度较低的单位，主要原因为：一是新设单位业务相对简单，容易实施;二是新设单位财务、业务人员相对年轻，对新事物接受度较高;三是新设单位普遍财务人员配备吃紧问题明显，财务管理薄弱，规范需求较高;四是信息化较差的单位一方面有管理提升需求，另一方面由于财务共享服务中心系统的集成特性，可考虑与相关系统共建，减少存量系统集成的难度和阻力等。

第二，在共享业务的选取上，可对集团公司成员单位整体业务进行梳理，首先将容易凸显财务共享服务模式优势的、业务量大、同质性高、复杂度低的费用及应付业务纳入财务共享服务中心的上线业务范围，提升共享效率。

第三，在上线单位及业务范围上，建议财务共享服务中心上线采用分步实施的策略，先积累实施经验、充分发现问题后再扩大范围，这样可以有效控制变革初期的节奏，降低变革的冲击范围，降低决策不当带来的风险。

（三）建立多重工作机制，保障项目实施，降低实施风险

1.建立专项筹备小组機制。在集团内核心成员单位抽调业务骨干，组成专项筹备小组，负责项目的调研、学习、招标、协调、业务梳理等各项工作，并按照各自分工，相互配合，一方面组织建设推进，另一方面为后期核心单位上线积累建设经验。

2.建立项目计划机制。通过编制项目计划，并分解成有具体执行人员的周计划、日计划，通过工作日报形式将计划的执行情况向团队成员、试点单位及主管公司领导及时汇报。通过该机制的建立可以达到以下效果：一是团队成员通过计划提前了解为实现目标而应该采取的行动，并根据重要程度灵活安排;二是使相关人员能及时了解项目进度;三是通过编制计划可以对项目实施中的风险进行识别、评估和应对，掌握项目进展，保证项目如期保质完成。同时，案例公司还通过周例会的形（下转第页）（上接第页）式对本周工作完成情况进行总结和点评，对下周工作进行安排，对工作计划实行闭环管理。

3.建立专家小组机制。作为解决财务核算标准化、规范化的有效工具，统一对会计准则、政策、制度等进行解读。实现核算统一并得到成员单位的普遍认可，是实现财务共享服务中心建设目标需要解决的现实问题。案例公司从下属单位中抽调业务专家组成共享中心的智囊团，并借助外部会计师事务所的力量，使共享中心出具的核算规范不仅能满足外部审计的高要求，提高财务共享服务中心的权威性，又能考虑企业自身经营情况，提高下属单位的接受度。

4.建立问题反馈处理机制。对试运行期间试点单位提出的问题进行接收、记录、处理及反馈，提高用户满意度。实施团队开通电话、微信、邮件等多种服务渠道，按照业务、影像、凭证、基础数据维护等几个部分进行分工，积极响应用户提出的问题。同时安排专人对用户提出的问题进行记录、分类、汇总整理成《某财务共享服务平台常见问题及解答》，并在平台首页定期更新。这样不仅方便用户查询，还有助于统一、规范团队回答问题的口径，提高工作效率。此外，落实问题反馈处理机制也不仅仅停留在解决用户提出的问题表面，项目团队还借助“五个为什么”分析方法，深入挖掘问题产生的原因，使平台不断优化。

5.建立调研学习机制。及时关注行业动态和新理念。可组织工作小组到其他先行开展建设的单位及运行成熟的企业调研学习财务共享服务中心的建设经验，及时了解行业前沿信息，避免闭门造车。此外，可以财务简报的形式将近期工作开展情况、相关政策解读、共享领域的前沿信息等与下属单位及时分享，创新宣传、沟通渠道，提前“洗脑”，为后期上线做准备。

四、结语

财务共享服务中心建设涉及单位广、影响大、业务复杂度高、时间紧但建设周期长等特点，建设过程中一项工作不落地就可能整个建设推迟或工作反复，风险管理机制主要目的即在建设前及过程中提前梳理風险点、研究应对措施并确保落实闭环，对共享中心建设意义重大。在风险管理过程中，应充分发挥战略的引导作用，合理选择变革对象范围，平衡控制变革节奏，同时建立健全工作机制保证变革的进行，推动财务共享服务中心建设落地。

（邓先琨单位为中国航天三江集团有限公司;叶祎玮单位为湖北三江航天江北机械工程有限公司）

[作者简介：邓先琨（1985—），男，湖北武汉人，研究生，管理学硕士，中级财务会计。叶祎玮（1989—），女，湖北孝感人，本科，管理学学士，中级财务管理。]