“企业十四五规划”要能凝聚共识

山东财经大学教授、本刊特约专家 李德荃

又临近编制企业发展战略规划的季节了。春节前后，数家企业陆续向笔者咨询了一些与之相关的问题。在这里，笔者仅就企业编制“十四五”规划的议题，结合与企业交流过程中的诸多感悟，谈几个正在从事这项工作的企业很可能都会遇到的问题。

编制企业发展战略规划的目的

用一句话来概括，制定企业发展战略规划的目的，就是要找到企业中长期发展的大方向、重点突破口、主要目标及其基本达成途径，借以取得竞争优势。其中，谋取竞争优势是企业制定发展战略规划的核心目的；确定企业发展的大方向、重点突破口、主要目标及其基本达成途径，则是其谋取竞争优势的基本思路或者主要做法。

企业发展的“战略规划”不同于“计划”。一般地理解，战略规划是纲要，是企业发展的大方向，是企业发展的基本思路；而计划则是战略规划的具体落实，是对战略规划当中诸多要求或目标的具体完成办法或具体实施步骤。

有了战略规划，我们也就明确了将来要干什么、怎么干的问题；但在具体着手完成战略规划所要求实现的某项任务之前，还必须编制具体工作计划。因此，正如同军队的司令官负责制定战略战术，其参谋人员负责制定具体作战计划，企业发展战略规划应由企业决策层负责制定，企业各业务部门则各司其职，负责依据既定的企业发展战略规划，制定本部门的具体工作计划或达成路径。

在实践中，许多企业把发展战略规划的编制仅仅理解成决策层的工作，从而忽视了全体员工积极参与的必要性。但其实，编制企业发展战略规划的过程，也是发掘全体员工智慧、凝结共识的过程。因此，企业发展战略规划应当是主管领导意志、战略决断与企业员工集体意愿的有机统一和结晶。

一言以蔽之，编制企业发展战略规划的目的或作用有二：一是科学规划企业的未来发展之路；二是凝结共识，塑造企业文化，调动全体员工奋发进取的主观能动性。

编制企业发展战略规划的关键环节

正确地判断企业的处境，是科学制定企业发展战略规划的关键。而企业处境则是其内外诸多因素综合作用的结果。

具体地，可把决定企业处境的诸多因素归纳成内在因素和外在因素两大类型。其中，外在因素又可进一步细分为机遇和挑战两个要点，内在因素则可细分为优势和劣势两个要点。因此，一份高质量的企业发展战略规划，必须能够及时抓住外在机遇，充分发挥自身优势，有效克服自身劣势，成功应对外在威胁。

这里所谓的机遇（opportunities），意指外在社会（市场）环境中已经出现（或即将出现）的有利于企业生存与发展的因素或态势；所谓的威胁（threats），意指外在社会（市场）环境中已经出现（或即将出现）的不利于企业生存与发展的因素或态势。一般地，与机会或威胁有关的因素主要包括政经形势、市场前景、竞争格局变化、主要竞争者的变动、主要竞争者的优势和劣势及其战略动向与竞争手段等。

这里所谓的优势（strengths），意指本企业优于竞争者的能力和资源；所谓的劣势（weakness），意指本企业弱于竞争者的能力和资源。一般地，与优势或劣势有关的因素主要包括营销能力（品牌形象和市场占有率等）、财务能力（财务稳定性、资产负债率和净资产收益率等）、生产经营能力（例如生产工艺、规模经济状况和单位能耗等）、人事管理调度能力（员工素质、组织效率和经营政策调整的敏锐性等）。

总而言之，制定企业发展战略规划的关键，是要找到本企业的机遇、挑战、优势、劣势之所在。为此，必须了解市场、行业和竞争对手，必须摸清本企业的家底。其内在逻辑与《孙子·谋攻》中所谓的“知己知彼者，百战不殆”不谋而合。

所谓知己，一是要求明确自己（相对于竞争者）的优势在哪里，是谓strengths；二是要求明确自己（相对于竞争者）的劣势在哪里，是谓weakness。其实，就是要求企业做好应对市场竞争的自身条件分析。

所谓知彼，一是要求明确自己的威胁（竞争者及其竞争力）在哪里，是谓threats；二是要求明确自己的机会在哪里， 是谓opportunities。其实，就是要求企业做好应对市场竞争的外部条件分析。

只要我们能把影响企业发展态势的这四个要点精准地归纳出来，理清其中的逻辑，最后再向别人娓娓道来，一份企业发展战略规划的核心内容也就出来了。

为加深对上述逻辑的理解，下面举一个具体例子。我们就欣赏一下诸葛亮是怎样编制企业发展战略规划的吧。

西晋的陈寿在其所著《三国志》的《隆中对》中，是这样生动描述刘备三顾茅庐请诣诸葛亮的——

先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“……然志犹未已，君谓计将安出？”

亮答曰：“……今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也（这就是诸葛亮对刘备集团外在威胁或挑战的分析）。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君（这就是诸葛亮对刘备集团外在机遇的分析）。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴（这就是诸葛亮对刘备集团自身优势的分析）……”

至于刘贩履的劣势，其实尽在不言中（隐含于诸葛亮关于威胁和优势的阐述中）。

于是，诸葛亮向刘备提出发展战略规划——

“若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”

至于跨有荆、益的具体办法，则为计划。至少在刘备三顾茅庐的此刻，诸葛亮不必提及。

编制企业发展战略规划的具体方法

编制企业发展战略规划的具体方法有很多，并无定制。总的要求就是所编制的战略规划既要高瞻远瞩，又要切实可行。限于篇幅，笔者这里提供一个简易可行的方法。

第一步，成立企业发展战略规划研制小组，初步拟定本企业优势、劣势、机遇和挑战四个要点的具体内容。该小组成员应由企业决策层以及各业务部门的骨干组成。

第二步，研制小组在企业内外选聘一组专家，向其咨询本企业上述四个要点的具体内容或项目，并且要求各位专家分别给出各项目的预计强度、预计重要性以及各项机遇和挑战发生的可能性。

所谓各项优势和劣势的预计强度，指的就是与竞争对手相比，各项目具有相对优势或劣势的程度。例如，假设本企业在品牌的市场口碑或知名度这个项目上相较于竞争者有相对优势，则这个优势有多大，便是该项目的预计强度。所谓优势或劣势的预计重要性，则是请各位专家为反映优势或劣势的所有项目依其相对重要性打分。

机遇或挑战也要预计其强度和重要性。其中，前者意指机遇的显著程度或挑战的严重程度，后者意指机遇或挑战对企业发展的重要性。此外，由于机遇或挑战都是外在因素，所以还需要专家们估计各项目发生的可能性。

关于优势、劣势、机遇和挑战四个要点的具体内容（项目），宜宽，不宜紧。且要反复商定，直至达成一致。小组成员意见不统一的项目也应列入，以供专家们参考斟酌。在一些项目上，设若专家们达不成一致，则也应列入四个要点。

可以把本小组协商一致的意见作为一个“虚拟专家”，计入专家意见中。

专家组成员应以本单位业务素质较高且对本企业和行业状况较熟悉者为主，甚至可以把全体员工作为专家列入。如此，有助于凝聚向心力，有助于培育企业文化，所制定的企业发展战略规划将更接地气，更容易在全体员工间产生共鸣，从而可以更好地指导各部门的工作。

切忌研制小组或外聘专家关门编制企业发展战略规划。

关于四个要点各具体项目的预计强度、重要性和可能性也要反复商定，尽可能达成一致，但不能强求一致。为此，研制小组要及时总结每一轮专家的意见，汇总厘清之后，再次反馈给各位专家，听取他们的修订意见，直到反映优势、劣势、机遇和挑战的各具体项目、预计强度、重要性和可能性都最大程度地达成一致为止。

第三步，依据各位专家给出的强度值、重要性值和概率值，分别计算四个要点各具体项目的平均强度值和平均重要性值。

机遇或挑战某个具体项目的加权平均期望强度=机遇或挑战的平均预计强度×平均重要性值×平均概率值。优势或劣势某个具体项目的加权平均强度=优势或劣势的平均预计强度×平均重要性值。

第四步，分别计算四个要点的总强度值。

总机遇强度值O=所有机遇项目的加权平均期望强度之和/机遇项目数；总威胁强度值T=所有威胁项目的加权平均期望强度之和/威胁项目数；总优势强度值S=所有优势项目的加权平均期望强度之和/优势项目数；总劣势强度值W=所有劣势项目的加权平均期望强度之和/劣势项目数。

第五步，构造四半维坐标系，确定企业的战略四边形。

分别以总优势强度值S、总劣势强度值W 、总机遇强度值O 和总威胁强度值T 四个变量为半轴，构造四半维坐标系。把第四步算得的总机遇强度值、总威胁强度值、总优势强度值、总劣势强度值标注到四半维坐标系中，然后将四个点连接成四边形。该四边形便是企业的战略四边形，它体现了企业当下的处境。

第六步，确定企业战略重心和战略方位角。

将战略四边形每一个角点的横坐标加总除以4，记作x，再将战略四边形每一个角点的纵坐标加总除以4，记作y，就得到该企业的战略重心位置P(x,y)。再计算y/x 的反正切值arctan(y/x)，称之为企业的战略方位角。

企业机遇值O 与优势值S 之乘积，称作企业的战略正强度，用以刻画企业外部机遇与内在优势诸因素共同作用的结果。企业威胁值T 与劣势值W 之乘积，称作企业的战略负强度，用以刻画企业外部威胁与内在劣势诸因素共同作用的结果。战略正强度与战略负强度之比，则称作企业的战略强度系数。

将企业的战略方位角和战略强度系数标注到四半维坐标系中，就可以确定企业应选取的战略类型，进而可以确定企业的具体发展方向与思路。