检维修信息化管理创新与实践

黄丽

摘 要 检维修业务处于油气生产类专业应用系统末端，涉及专业多，用户对象相对较少，检维修流程不统一，仍基本处于传统的电话联系、纸质派工等工作模式。通过上线检维修管理平台，有效代替了电话或会议沟通的传统模式，实现了检维修管理的全过程信息化和闭环管理，并对培育员工数字化思维、助推高质量发展起到了积极作用。

关键词 检维修管理平台;优化业务;整合资源;专业融合

1实施背景

川东北气矿自控信息中心成立于2005年，在岗人员20人，承担着气矿自控系统、信息化系统、计量系统现场检维修和技术服务职责，下设管理技术小组4个和维修班组1个，分别为综合组、自控组、计量组、信息通信组、仪修班。

（1）外部环境。经过多年的信息化建设和推广，西南油气田已基本建成了勘探生产、开发生产、工程技术、生产运行、科研协同、ERP集成应用、终端销售等8大业务领域专业系统，为石油天然气主营业务提供全面的数据服务，开启了数字化办公、智能化管理新模式。但现场检维修业务处于生产类专业应用系统的末端，用户对象少，面向专业多，检维修流程不统一，检维修管理仍基本处于传统的电话联系、纸质派工等工作模式。

（2）内部环境。①属地单位与维修单位。属地单位专业技术人员通过电话联系维修单位对应专业技术人员，工作无计划性，工作效率不高，沟通不及时，还容易出现推诿扯皮现象。②维修单位内部管理。维修单位内部通过传统的电话或会议方式，对检维修工作进行派工和回复，由于信息的碎片化和描述的口语化，不能够及时地掌握现场故障的维修及恢复情况，不利于及时闭环和精细化管理[1]。

2主要做法

作为信息化的技术服务者，为更好地履行检维修单位工作职责，自控信息中心主动改造内部流程，优化业务，整合资源，自主开发上线一套集故障申报、调度派工、现场回复、统计查询为一体的检维修管理平台。

（1）定职责。设置调度岗。由计量组组长兼任调度岗，统一管理中心派工，初步判断任务轻重缓急，合理调配班组员工和车辆。首问负责制。中心业务涉及三个专业，要求去现场处理故障的每名员工对岗位职责范围内的要及时反馈回复、跟踪处理，对非自己岗位职责范围内的问题，首问责任人也要将现场故障现象和情况及时与中心相关技术岗位沟通，主动收集现场信息和图片。

（2）定流程。故障申报。由属地单位根据现场故障现象和情况进行初步判断，登录平台填报故障申报单，包括故障名称、故障类别、故障地点、故障内容、技术要求、材料准备等相关内容。故障派工。派工分两种模式，一种是待办故障，调度岗根据故障申报单进行派工，系统自动生成与故障申报单对应的派工单，作业单位、专业、派工时间、作业名称、作业地点、作业时间、作业内容及技术要求均可自动生成再修改，同时可对风险识别及安全措施进行勾选，选择施工负责人、监护人及作业人员。一种是中心对现场的检维修作业进行派工，直接生成派工单。故障回复。现场施工负责人或作业人员根据作业情况规范填写作业完成情况、过程简述、遗留问题、是否完工和作业图片等。以上业务流程均可查询流转进度、任务统计等。

（3）定表单。定制派工单。派工从纸质转变为电子，从电话派工转变为系统线上派工，为了保证派工质量和实施安全提醒，中心组织专题会议优化定制派工单，将中心安全风险识别、工作前安全措施、个人防护装备、常规安全要求等内容整合纳入派工单必备内容，由派工人员根据实施专业类别和作业内容进行相应勾选，由施工负责人开展现场技术和安全交底。

（4）抓应用。上线移动应用。因中心检维修任务大多在生产现场，员工无法随时登录办公网，为了保证系统应用和信息沟通的及时性，中心积极推动APP手机端上线中石油移动应用平台，是气矿第一个成功上线的移动应用。配备防爆终端。为了强化现场信息沟通，中心为现场维修小组配备防爆移动终端，由各组现场带队人负责及时收集并线上实时反馈检维修任务进度、完成情况、遗留问题等信息和图片。

（5）抓考核。操作岗。每天检维修任务回复情况、处理情况纳入操作岗月度、季度业绩考核，现场任务完成情况作为中心季度明星员工评选参考依据。技术岗。专业技术岗每周、每月根据问题处理清单与属地单位沟通对接，在问题整改的控制措施、质量标准等关键要素上提供技术服务和建议措施，遗留问题的处理和复杂问题的分析纳入员工过程考核。

3取得的成效

自控信息中心通過开展检维修信息化管理创新和实践，建立了集故障申报、调度派工、现场回复、统计查询为一体的数字化工作业务流平台，实现了检维修管理的全过程信息化和闭环管理，对转变员工观念、激发员工活力、助推中心高质量发展起到了积极作用，2019年8月获国家计算机软件著作权。

（1）主动优化业务流程，实现协同效应最大化。此次实践围绕日常检维修工作流程进行开发和优化，检维修派工调度从传统的会议安排、电话通知，转变为通过系统进行统筹安排、线上派单，通过及时上线APP移动端和配备防爆终端实现了真正意义上的实时、实地、实景工作模式，有效避免了故障申报不准、现场情况不清、回复不及时等问题，完成了检维修任务的全过程信息化，促进了现场检维修作业的闭环管理，有效提高了多个单位之间的沟通效率和工作质量。现已累计派工462次。

（2）全力推动专业融合，促进资源效应高效化。此次实践打破各专业各自为政局面，通过设立调度岗对中心人员和车辆进行统筹安排，实施首问负责制推动中心员工加强专业交流和沟通，通过共享检维修数据库直接避免了数据收集层层上报、上传的中间环节，降低了人、物、方法等因素造成的数据失真风险，同时减少对数据整理、分析等管理的工作量，还可将遗留问题和异常现象分析作为检维修工作案例分享。

（3）积极推广信息化思维，培育优秀数字化员工。此次实践推动员工积极应用信息化工具开展工作，助力员工克服不愿改变、不想改变的日常困局和懒惰思想，初步养成员工主动上报、主动思考、主动分析的专业素养，结合油公司改革向数字化员工转型发展，培养“能做、能写、能说”的综合型技术标兵和技能骨干，驱动管理转型升级，开启信息化全域赋能作用。

参考文献

[1] 张海波.浅谈企业设备维修管理[J].涟钢科技与管理，2015（4）：34-37.