电力工程EPC总承包项目进度管理探讨

杨西兵 王金福 陈海鹏

摘要：EPC项目管理是一个系统工程，涉及到EPC三个管理的过程，全面搞好EPC项目管理策划，加强执行过程中的全面管理及沟通交流、相互促进，明确责任，统一方法，量化目标，有章可循，重视人因，科学管控、全面提升EPC项目管理水平。

关键词：EPC 总承包 进度管理

1 前言

苏淮高新区2×40MW背压机组工程EPC总承包项目，规划容量为2×40MW背压机组，本期建设2×420t/h锅炉+1×40MW背压机组。中国电建集团山东电建一公司为该项目EPC总承包商，承包范围涵盖设计、采购、施工、调试、试运行、服务等全过程，如何搞好EPC各环节的沟通、协调、管理，实现合同工期目标，成为工程管理成败的关键。

2 以C为中心，合理规划项目组织模式，促进EPC管理体系高效运转

苏淮高新项目EPC总承包商，综合分析自身优势，拥有施工、设计、调试资质，满足项目要求，基于此，EPC总承包商成立了完全由自有施工、设计、采购、调试管理人员为一体的EPC项目部，集中管理、统一考核。EPC项目部下设E、P、C三个子项目部，E、P项目部设在公司总部，坚持以现场C环节的工作为核心，促进设计和设备采购工作满足现场需求，以公司设计咨询院、物资管理部为依托，充分发挥总部集中统筹管理职能，与公司其他EPC项目间实现资源共享，负责设计、设备、材料采购、设备催交、监造管理;设计院发挥项目的龙头作用，对采购环节设备规范书的编制以及设备技术资料的提交及时准确性负责，同时督促采购工作适度超前，及早完成厂家设计提资。设备采购按照计划推进，及时反馈影响采购的问题，督促设计院按时提交采购规范书。设计院和采购中心相互配合、相互促进、相互监督，确保EP环节无缝对接。现场设C项目部负责现场施工组织管理工作。

3、以计划为统领，促进项目均衡绿色施工

3.1细化计划管理网络及责任分工，严格分级管控

工程管理部为计划管理的总牵头部门，电力工程设计咨询院、物资供应公司、项目部各设置一名专（兼）职计划人员，负责设计、设备、现场施工计划的管理，总部工程管理部设置一名计划管理人员，负责EPC计划的总体管理和EPC间的接口管理。计划采用四级管理体系：即总部工程管理部---电力工程设计咨询院、物资供应公司、项目部---专业工程公司---分包商。

生产运营中心EPC经理负责整体EPC计划的审批、协调和考核。总部工程管理部负责项目整体EPC计划的管控和执行情况评价，根据项目的总体工期目标审核项目EPC进度计划的执行情况。设计院E经理对E部分计划编制和执行负全责，电力工程设计咨询院负责E计划编制和设计进度的管控、进度数据的更新。P经理对P部分计划编制执行负全责，总部物资供应公司负责P计划的编制，以及相应设备采购、制造进度和供货进度数据的更新。

现场项目部负责C计划的编制以及现场的施工进度的管控，负责现场整体施工计划的编制和现场进度计划的更新，负责向业主及总部工程管理部提供各类进度计划和进度报告，负责审核专业工程上报的计划，并下达实施计划。项目部子分公司负责根据总体目标计划的要求，编制本专业或工作范围内的计划，报上一层级管理单位，并按照总体计划要求组织计划的实施。

设计分包商、设备分包商及现场施工分包商负责按照计划要求，编制详细的设计计划、设备采购计划和施工计划，并具体实施现场的土建及安装工作。

3.2计划管理总体管控

该项目EPC总体计划采用P6软件进行编制，并通过业务管控一体化平台进行数据更新。计划管理层次分为五级：里程碑计划、二级计划、三级网络计划、月度计划和周计划。

计划管理思路按照“以控制里程碑计划为核心，设计、设备供货和施工调试协调推进”的原则执行，利用计划平台优势，按照“控制关键路径，对非关键路径进行预警”的思路进行计划监控。项目部根据业主的计划更新周期要求，对现场施工计划进行更新，电力工程设计咨询院和物资供应公司根据现场图纸和设备需求计划更新EP进度计划，满足现场施工需求。总体计划更新過程中，EPC各环节出现冲突时，由总部工程管理部综合各方面信息后提报企业管理中心EPC经理统一协调冲突工期的处置方案。

3.3计划管理的执行与反馈

计划管理的执行需要建立在项目关键路径分析和工期预警的基础上。计划执行过程中，项目部除定期筛选关键路径并对其进行分析外，根据现场的实际施工效率，同时筛选总时差小于60天的关键路径项目，分析其变化情况，根据总时差小于60天的关键路径变化情况，分析次要关键路径项目的执行趋势，及时为图纸设计、设备供货、人力组织等赶工措施留出反应时间，避免非关键路径作业发展成关键路径作业，同时也为设计/设备供货的有序组织提供信息支持。

4 以C为推手，推进EPC各环节联动，打通问题解决快速通道

创新EPC管理思路，以C为推手，定期盘点更新网络计划，总部每周召开一次EPC协调会，现场项目部分别由工程管理部、物资管理部牵头每半月召开一次图纸、设备需求专题会，梳理设备、图纸供应、需求情况，分析设备供应与需求、图纸供应与需求之间的差异，适时更新图纸、设备需求计划，现场C项目部经常性组织E、P人员到工地召开现场协调会，主动深挖E、P环节间相互影响的设备技术规范书提交、设备招标定标、厂家提资等问题。

6 结语

EPC项目管理是一个全面科学管理过程，也是国内外市场发展趋势，企业转型发展由C向EPC转变过程中，以C为推手，采取相应的组织措施和管理方法，做好EP、EC、PC环节联动，才是取得EPC项目进度管理全面成功的关键。

参考文献：

1 《EPC项目管理》作者：王保卫

2 《项目管理知识体系指南》

3 项目管理学

作者简介：

杨西兵，男，1971年4月出生，大学本科，高级工程师，1994年7月4日参加工作，项目经理室，项目经理，联系电话：13954109586，邮箱：yxb@sepco1.com。

王金福，男，1978年11月出生，大学本科，高级工程师，2002年7月1日参加工作，项目经理室，项目总工程师兼副经理，联系电话：15165083708，邮箱：850464351@qq.com。

陈海鹏，男，1986年12月出生，大学本科，工程师，2008年7月1日参加工作，工程管理部，部门主管，联系电话：18663607199，邮箱：chp@sepco1.com。