赋能团队：应对VUCA时代的自我驱动型组织

高松 陈晖

畅销书《赋能》的作者斯坦利曾任驻阿富汗美军司令官，他描述了驻阿富汗美军将大型军事组织拆解成为无数小型的战斗团队，打造应对不确定性的敏捷军队组织的方法。

《赋能》一书的英文书名是“Team of Teams”，意指赋能组织变革的方向是由“无数小团队组成的大团队”。这个“小团队”无疑是赋能型组织的核心单元，我们将之命名为“赋能团队”。

美军中的“战斗小组”，谷歌的“产品开发小规模自治团队”，京瓷公司的“阿米巴”，韩都衣舍的“产品小組”，海尔的“创客与小微”，华为的“铁三角”，益海嘉里的“一线生意联合体”，均是“赋能团队”。

赋能团队成为赋能组织的主角不是偶然的。赋能型组织放弃了“传统管控+激励”的管理模式，将权力、资源、信息、利益下放，创造无数赋能团队，让赋能团队自我驱动，自主敏捷应对环境的变化，以达到激活组织，提高组织环境适应力的目的。

在这样的组织新生态中，组织的形态是倒金字塔形的，传统管理层变身为服务支撑平台，而在市场一线拼杀的是大量的小型“赋能团队”。这些小型赋能团队自然成为整个赋能组织的主角。

赋能团队的特征

赋能团队是一个生命体，与传统组织的物化型团队有着根本性的区别。我们提出了赋能团队的特征模型，如图 1所示。

自我驱动 自我驱动是赋能团队的首要特征。依据本文对赋能的定义，赋能就是通过创造组织环境，激发出一线团队与员工内心原本就存在的能量。这个能量埋藏在人性深处，人人都有，无需外部给予，只需要点燃与激发。

索尼前常务董事天外伺郎回忆索尼创业期的“激情集团”时说道，“索尼创始人井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的‘狂人”。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。

团队内部能量的激发是需要条件的。在组织赋权、赋信、赋能、赋利的前提下，赋能团队就会进入自我驱动状态，具体表现在三个方面。

一是自我觉醒。团队成员找到真我，发现自我的使命。团队每一名成员都能够清醒地自我认知，深度了解自我的能力、兴趣与信念，发现并找到自我的使命，能够在当下的工作中找寻到生命的价值与意义。

二是价值认同。团队价值观得到成员的共同认可，与每一名成员内心的信念不冲突，是成员信念价值观的交集。团队内部的协作规则由团队成员自主定义。

三是共同愿景。团队愿景与团队成员的个人理想有机融合。团队愿景由团队成员共同畅想与提出，反映全体成员的真实愿望。

自我驱动来自自愿自发，赋能团队的愿景与目标是自我定义的，源自每一名成员自我实现的渴望，团队协作规则与文化价值观也是由团队成员民主达成的。因此，这样的团队是自我觉醒的，每个人的内在能量被彻底释放，并能形成合力，产生强大的自我驱动的力量。

创新共识 团队在决策执行的过程中，既容易出现不同意见的冲突与矛盾，也容易陷入强制统一思想后的保守倾向。赋能团队要有所作为，就需要在决策时能够创新突破，在执行时能够达成共识，坚决推进。

然而，创新与共识看起来是一个两难的问题。

图1 赋能团队特征模型

如果强调创新，就需要引入多元观点，对看起来异想天开的意见持宽容与欢迎的态度。这就会鼓励团队内部不同声音的出现，众声嘈杂，好像不利于团队共识的达成。

如果强调共识，传统团队的做法是洗脑与统一思想，这样就会激发人性中的盲从倾向，形成群体思维。一旦群体思维形成，团队智商就会低于个人智商，团队就会倾向于固化与保守，团队心智一旦被框住了，就不可能形成真正的创新突破。

我们有没有可能打破这个悖论，使创新与共识的一体两面共同实现？

这就需要更深层次的思考如何达成共识这个问题。强调多元观点，对不同意见开放包容，显然能够避免群体思维的危害。但是否必然导致团队共识难以达成呢？

未必如此。团队强调集权与统一思想，从表面上看企业内部和谐无异议，员工内心却并不一定真正认同决策，在执行的时候就会打折扣。相反，如果团队强调民主化决策，在决策的时候充分吸纳不同的意见，员工会感受到被尊重，执行一个自己意见被充分考虑的计划，显然承诺会更强，积极性会更高。

没有人愿意执行一个他人指令的计划，人人都愿意做自己要做的事。这就是人性。

合理的结论是，运用民主化的方式，让所有成员充分发表意见，从多元观点出发，群策群力，抵达最终的决策。这个模式所达成的共识才是所有成员的深度共识，才能实现创新与共识一起实现。

这就体现了赋能团队多元观点、开放包容与民主共识三项特征。

赋能团队是一个生命体，就必然具有生命体的基本特征。那就是根据环境的最新变化，不断适应调整，实现自我进化。

达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。我想，恐龙之所以灭绝，跟它对外界变化反应迟钝也有关系吧。”

赋能团队的活力来源于不断进化的自我驱动力。赋能团队能够认识到环境变化与自我革命与进化的必要性，就会行动敏捷，快速适应VUCA环境的变化，并根据环境的最新变化自我反省，自我改变，不断进化，持续健康成长。

然而，敏捷进化并不容易，需要突破固化思维，需要忍受失败的痛苦，需要在黑暗迷茫的环境中苦苦探索。赋能团队就会具有以下三个方面的特征。

一是勇于试错，将失败视为通往成功的必要步骤。赋能团队要主动寻找创新机会，在控制投入的基础上，有意识地增加试点的次数，宽容失败，并将之视为行动反馈与成功的必要基础。

二是反思精进，每次进步一点点。习惯于对每一次行动进行复盘，优化与改进，不断进步。

三是持续学习，学习就是不断适应环境变化的上升循环。团队要形成质疑与反思的文化，發现环境最新变化，反思原有做法与规则的假设前提，自我反省与改变固化思维，实现持续的学习与进步。

“WE·YOU”到“ME·WE·US”传统组织与团队管理的根本逻辑是“WE·YOU”，是自上而下的，根据组织的要求，设计岗位、匹配员工，让员工按照组织要求完成任务。

这个管理逻辑在发展相对稳定的时代是奏效的，而在VUCA时代却越来越显示出不适应。“WE·YOU”管理逻辑的决策与执行是分裂的，会造成实际执行的诸多问题。如目标是组织的，不是员工的，还会造成人的压抑与团队能量的低下。

图2 塑造赋能团队的ICI模型

而赋能团队的逻辑是“ME·WE·US”，是自下而上的，先有人的梦想，再有团队的协作，组织的使命。它是自下而上生发出来的。

激活组织团队的关键在于发现人性深处自我实现的强大精神能量，并因循这一客观能量的发展，点燃这股能量，并善加引导，顺势而为，就能够形成团队与组织的强大自我驱动力。

塑造赋能团队的ICI模型

前文中我们讨论了赋能团队的核心特征，也分析了赋能团队的“ME·WE·US”逻辑，这里我们提出赋能团队塑造的方法论，也是本文的研究重点。

赋能团队建设的方法论如图2所示，由三部分组成，分别是激发（Inspiring）、共创（Co-creation）与迭代（Iteration）。它们与赋能团队的特征是一一对应的关系，即：

让个体链接的力量有两个，即规则与情感。因此，熔炼的关键任务就是让个体遵守协作的基本规则，相互之间产生情感链接。

（1） 通过激发实现团队自我驱动；

（2） 通过共创实现团队创新共识；

（3） 通过迭代实现团队敏捷进化。

塑造自我驱动的团队 赋能团队的领导者需要运用激发的方法，让每一名团队成员自我觉醒，团队形成价值认同，拥有共同愿景，最终成为一个充满能量的自我驱动的团队。

激发团队通常需要三个阶段，即点燃个体、熔炼团队和铸成整体。

阶段一，点燃，点燃每个人心中的火把。帮助每一名员工找寻自己，释放自我实现的潜能。这是激活团队的前提与基础。点燃的关键是环境与教育，一方面为员工创造自主发挥实现自我的平台与环境，另一方面应善加引导与教育，帮助员工找到真我，确定自己的人生价值与梦想。当这股原始的内在力量被点燃，团队中的每个人都会表现出积极向上的能量与精神状态。

阶段二，熔炼，让个体产生链接形成合力。个体能量被激发之后，如果不能产生合力，就容易出现物理学中的“布朗运动”，每个个体都很活跃，但是无法形成合力，无法形成协作的力量。因此，第二阶段的任务是让员工认识到一个人的力量是有限的，为了实现自我的价值与使命，就需要与他人协作，共同努力。让个体链接的力量有两个，即规则与情感。因此，熔炼的关键任务就是让个体遵守协作的基本规则，相互之间产生情感链接。

阶段三，铸成，个体在使命牵引下融入整体。铸成状态下，看似个体消失了，个体愿意为整体做奉献，但这与“WE·YOU”的逻辑不同，个体主动融入组织与团队的整体，是由于自我实现的梦想已经融入组织团队的使命之中。先有每个个体的人生梦想，再有组织与团队的整体。整体形成的关键桥梁是使命与愿景。组织与团队的使命愿景应有振奋人心的号召力，还应当反映每一名员工的内心意愿。

塑造创新共识的团队 赋能团队在决策的过程中，追求创新突破与深度共识的双重目标，这就需要采用团队共创的方法，以民主决策、群策群力的方式，让团队成员参与到团队决策过程中来。融入团队智慧，体现团队意志，实现创新突破。

共创同样需要三个阶段，分别是创意观点、智慧互联与共识决策。

阶段一，创意观点，让多元观点充分展现。创新突破的前提是让更多的思想与观点展现出来。这就需要创造一个自由放松的氛围，让参与的团队成员深入思考，充分表达。重要的不是观点的可行性，而是创新性。要鼓励大家突破传统固化思维，从更多的角度考虑问题，提出哪怕是看似不可能实现的意见与方法。为了开拓团队视野与思路，可以打破团队边界，融入其他团队、客户、供应商的视角，整合更多观点打开思维边界，跨域思考。

在任何变革任务中，团队内都存在支持的、观望的与反对的不同阵营。正确的做法应当是将有限的资源集中支持那些积极的成员，取得标杆性示范效应后，再逐步带动整个团队进行推广实践。

阶段二，智慧互联，让智慧相互碰撞与激发，发生化学反应。孤立的思想观点再多，也很难实现真正的创新突破。智慧互联阶段的关键是让不同的观点相互碰撞与激发，相互嫁接与新生，产生真正意义上的智慧升华。这就需要相互启发，相互质疑，相互挑战，并在思想碰撞的过程中引发团队的深入思考。交换观点背后的假设、信息与价值观，并在此基础上让大家的观点融合与生发，产生高于原有观点的新生智慧。为让智慧互联的阶段更有成效，可以引入内容专家，通过咨询与质询，提升共创的质量。

阶段三，共识决策，回归可能性，抓住关键，共同决策。赋能团队的共创活动最终都需要落脚在具体的行动策略之上。一旦行动，就需要占用团队的资源，这包括时间、资金、物资等。因此，最终的决策是极其慎重的，这个阶段需要重点考虑行动的可行性。在资源有限的前提下，好的行动决策并不是什么都做，而是聚焦关键突破点，以点带面，实现整体改进。因此，找到关键策略是共识决策阶段的重要任务。共识决策达成的最佳方式并非少數服从多数，而是融合了所有成员意见的共同决策。决策不是僵化的，而是在不同情况下的不同策略，可以根据实施过程中遭遇的情况及时调整。

塑造敏捷进化的团队

赋能团队要成为一个面对环境变化，敏捷适应、不断进化的生命体，就应当充分认识到商业生态的进化动力机制。赋能团队需要推进一个循环，那就是通过实践主动探索环境的最新变化，反思与验证自己的策略假设，不断优化调整策略，并在过程中升级自己的认知，在全新的认知水平上推进新的实践。这个过程就是迭代的过程。

迭代绝不是单纯的执行，其本质是一个学习的过程，是在实践中知行合一的过程。它主要包括四个阶段：迭代规划、试错验证、反思优化和萃取复制。

迭代规划是界定试错范畴，将策略转变为计划。迭代的起点是试错。试错不是推广执行行动，其目的是尝试与验证共创阶段产生的新的认知与假设。既然是试错，就要规划试错场景与范畴，如目标客户群体、产品服务的定义、计划执行的地理与部门范畴等。在规划时应考虑两方面的因素，一是场景的典型性与代表性，能够有效验证所提出的假设与方案，二是控制试错成本，降低试错筹码。

试错验证是执行计划方案，在实践中验证假设。在试错验证阶段，需要将共创阶段的策略转化成为可以执行的计划与方案，明确分工与责任人。团队要具体行动，或者在种子客户中应用产品，或者执行一个有待验证的计划与方案。这就需要考虑执行阶段的责任机制与激励机制，还应规划具体的跟进辅导与监督反馈机制的安排。

反思优化是过程复盘，升级团队认知。反思优化阶段通常安排在团队执行计划方案之后的特定时点。这个阶段的主要目标是对执行的结果进行复盘反思。一方面，对所规划的策略方案进行审视，有哪些是奏效的，有哪些是无效的，有哪些是需要深化与发展的，根据执行反馈结果优化调整方案与计划，并根据新的计划方案进一步深化实践；另一方面，要根据方案实践后的反馈，深入反思其背后的认知与假设，对客户、竞争、技术等商业环境的变化产生新的洞见，从而升级团队心智，实现团队进步。反思优化不是一蹴而就的，而是重复若干次，直到形成相对成熟的模式、方案或产品。

萃取复制是将经过验证的成熟经验萃取为新知，在更大范围推广。萃取复制阶段有两个任务：一个是将已经得到验证的经验进行知识萃取，形成可以在团队内部传播与学习的操作手册、课程等知识产品；另一个是在团队更大的范围内推广复制，取得实际绩效。这个阶段需要注意的关键是推广的心态与方法，切忌急于求成的心态与运动式的强制推广，这个做法极易引起管理反弹与推广失败。在任何变革任务中，团队内都存在支持的、观望的与反对的不同阵营。正确的做法应当是将有限的资源集中支持那些积极的成员，取得标杆性示范效应后，再逐步带动整个团队进行推广实践。