浅谈如何加强车间班组建设与管理

任晨晨

摘 要：本文结合布尔台选煤厂装车车间实际情况，简单介绍了装车车间的概况，然后对装车车间班组建设工作中存在的问题进行统计讨论，并针对这些问题进行优化，最后介绍了经过优化后的装车车间班组建设成果。

关键词：车间班组;管理机制;措施

1.布尔台选煤厂装车车间概述

装车车间现有员工36人，大专以上学历13人，平均年龄40岁，车间整体水平较好，是一个脚踏实地、业务素质好，充满朝气的战斗集体。

车间主要负责装车外运生产协调及设备的日常巡视检查。 随着信息化时代的不断发展，科技水平不断提升，无纸化办公业务的不断推广，而车间人员整体文化素质水平偏低，导致有些业务工作推广存在一定的困难，针对此类情况，车间领导多次开会研究制定方案。通过班组建设活动，使车间的管理机制更加全面，把班组员工培养成具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的劳动者。使班组长和员工的素质普遍提高，从而使班组的战斗堡垒作用得到充分发挥。

2.建立健全班组建设的各项规章制度

“国有国法，家有家规”，“没有规矩不成方圆”，班组同样也是一个集体，也需要建立各项规章制度，以规范管理为导向，健全完善基础管理制度，通过规章制度才能实现班组建设的规范化、制度化。建立健全完善的班组标准化管理制度是实现员工行为标准化和制度化的必要举措，也是提升班组工作效率必不可少的一步。因此，班组要根据工作实际，建立合理的班组工作质量、工作数量、工作效率、安全状况等指标综合考核评级体系，并完善班组岗位责任制、班组安全培训制度、班组交接班制度、班组巡视检查制度、班组安全管理制度、班组绩效考核制度等一系列制度。在制定制度时，要从实际出发，结合本班组的实际情况，实行人本管理、民主管理，责任明确，做到人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核，发动每一位员工积极充分发表意见，提出建议，制定出切实有效可行的制度，再根据制度内容对员工进行奖惩，从而使员工心服口服，达到班组成员之间关系和谐。

3.严格执行班组长选拔制度

在班组的生产活动中，班组长起到决定性的作用，合理分工、科学管理，真正起到“兵头将尾”的作用。班组长是一个班组的直接领导者、组织者和指挥者，班组长在班组建设中起到举足轻重的作用，班组长既要能实干又要会管理，这样才能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性。一个高效的班组必须具备较强的集体执行力，一个执行力很强的班组长可以通过自身示范来影响员工的工作作风和工作激情，有效的激励和团结员工，形成很强的执行力和战斗力，从而高效完成班组任务。实行人本管理、民主管理，坚持班组长竞聘上岗制度，让每位员工都可以参与竞聘，在工作中做到以言服人、以情感人、以行化人，做员工贴心人、领路人、带头人和明白人。作为班长，应把集体利益放在第一位，要和班组成员搞好团结。工作中无论遇到什么困难，都要充分发扬民主，先讨论后做出决定。日常制度也可以在班务公开栏里公开，让每一位员工心里清楚，以公开和公正的管理模式，使班里的民主管理制度得以体现，既确保了公平性又可以选拔出优秀的人才。

4.加强班组培训，提升员工综合素质

针对岗位特点和性质的不同，分层次安排其岗位进行学习，培训工作做到灵活性和多样化。由于在实际工作中存在着培训的单调性和枯燥性，部分员工不愿意钻研的风气较重，因此应想方设法将培训搞得多元化，生动灵活一些，既增加了大家对业务知识的兴趣又激发了大家对学习的热情。班组和个人制定详细的学习计划，有针对性的确定学习内容和学习目标，结合岗位要求，配备有较强针对性和实用性的书籍、报刊等学习资料，建立符合岗位特点的学习园地，为员工提供便利的学习条件。形成学有榜样、赶有目标、互助互学、共同提高的良好氛围。通过班组全员的互动和学习实践，提高职工的学习能力和创新能力。在抓员工培训上，应结合日常工作中出现的一些不安全现象及员工出现的情绪不稳定等实际情况，有针对性地组织开展班前班后会、座谈会、岗前培训、岗位练兵、案例教育、观摩学习、分析讨论、预案演练等多种形式的学习，做到寓教于乐。同时，班组在培训工作中要改变那种“头痛医头，脚痛医脚”和“不出事故不培训，出了事故才培训”的做法。

5.安全引领，增强员工的主人翁责任感

通过宣传报道的形式，对员工做出的改革创新及好人好事及时做出报道，通过宣传扩大员工的知名度，每当看到自己做的事情被写成稿件进行宣传报道，瞬间心中倍感幸福，提升了自我归属感，从而对工作产生了积极主动性，也对班组荣誉感有了进一步的提升。通过组织员工开展发生在我身边的安全故事演讲活动，提高员工对安全意识的不断提升，在工作中能够做到自保、互保、联保，相互提醒，避免不安全行为的发生，也使员工相互之间的感情更加亲密，从而提高了班组凝聚力。组织各种各样的小活动，让每位员工都能参与，既保证了员工间的新密互动又调节了枯燥的日常生活。畅通沟通渠道，全方位与员工交流，可采取班前班后会、员工座谈会、个别交流等多种形式，认真耐心聽取一线员工的意见和呼声，要组织党员干部与员工进行面对面交流，关注员工承受能力，注意倾听员工诉求，设身处地为员工着想，通过情感关怀，增强凝聚力。了解他们的工作、生活情况，紧紧把握员工思想脉膊，同时把公司重大决策出台的意义和目的传递下去，在工作上要指导支持，在生活上要帮助解决。

6.以班组为单位，建立有效的绩效激励措施

运用经济杠杆，采取奖优罚劣的方法来激励班组工作热情，把每位员工的日常考核与工资挂钩，“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，再将日考核公开、公平、公正的进行厂务公开。加强信息反馈，保证员工的知情权和建议权;员工的各项收支等情况要进行张贴公示，对员工所提的每一个建议都要放在心上，未执行的要说明情况，被采纳的根据情况进行口头表扬或物质奖励。从而发挥了每位员工的潜力，积极参与到班组的各种工作中。采用绩效对标的方法在班组管理中进行运用，就是将绩效管理与对标管理有效地结合起来。将对标管理与绩效管理结合起来，对各个班组进行评比，将各班组的得分作为其每月绩效奖金的分配依据。一方面，通过对标找出自身弱势，学习彼此的长处，适度拉开各班组之间的薪资水平，营造业绩竞赛的氛围;另一方面，在班组内部树立标杆，激发班组内员工之间的竞争意识，使全体员工保持危机感和紧迫感，在班组内形成了“比、学、赶、超”的竞争氛围。通过各班组之间以及本班组之内的双重对标，全面提高了企业生产经营的水平。

7.结语

本着“员工事情无小事”的原则，车间各级管理人员当好引领员工、关爱员工、凝聚员工的带头人，深刻认识自己担负的责任和使命，团结和带领车间员工投身到现场实际工作中去，营造和谐稳定、健康向上、团结奋进的工作氛围，把班组建设工作做实、做好。