科研院所多项目综合计划体系搭建与研究

万昌韦 鲁秀生

摘要：针对近年来科研院所立项项目数量增多，业务特点不一，计划管理难度大的问题，本文开展了多项目综合计划管理体系研究，利用项目计划分级管理的方法，阐述了综合计划编制流程。支持在多个项目间统筹考虑资源、时间、进度等计划关键要素，建立具备跨项目、层级并行的多项目计划管理方法，提高计划完成率。

关键词：多项目;综合计划;分级计划

一、引言

（一）项目背景

随着军工领域的快速发展，以及国际贸易战的影响，当前国家的项目投入与日俱增。与此同时，科研院所也面临着巨大的挑战：预研、型谱、新品、批产及售后服务项目繁多，业务特点不一，计划管理难度大，资源冲突严重，管理和技术人员工作量大幅上升，长期超负荷工作。如何创新科研项目计划管理模式，以适应多类型、多批量项目并行研制生产的需要，成为当前亟待解决的问题。

（二）现状

当前国内较多科研院所是以项目管理为核心的管理模式，市场部门下达科研生产任务至计划管理部门，计划管理部门组织成立项目团队。项目运行过程中的问题首先在项目团队内部解决，内部无法解决的逐级反馈。较多科研院所无项目管理软件支撑，缺乏对计划的综合平衡，采购、制造等二级计划不能有效支撑综合计划，造成计划实际进展突破原节点甚至合同节点的情况普遍发生。

二、总体思路

本文拟在项目管理以及计划进度管理等理论的指导下，通过对科研院所多项目计划管理现状的梳理、分析，建立以W$S分解为基础的跨项目、层级并行的多项目计划管理方法，提高计划完成率。

三、综合计划体系搭建

（一）计划的层级

计划自上而下可分为经营层、战略层、运营层以及基础层四个等级，经营层为经营计划，在年度末由经营管理部门编制，旨在对下一年度的总体运营情况作出指导。战略层为市场计划，市场部门對经营计划的分解，落实到具体的合同任务指标上。运营层为科研生产综合计划，计划管理部门根据市场部门下达的具体科研生产任务编制而成。基础层为单个项目的计划，为项目综合计划的支撑。本文重点讨论运营层与基础层的计划管理。

（二）定义

为了对综合计划管理体系进行详细阐述，首先给出如下定义：一级计划：科研生产综合计划，根据结转、新签科研生产任务要求，综合制造、采购、检验资源情况编制而成，需涵盖所有合同里程碑节点;二级计划：平台部门综合计划和项目承担部门综合计划两部分，平台部门综合计划包括制造、采购、检验综合计划，为制造、采购、检验部门根据科研生产综合计划分解、编制而成。其中制造综合计划需涵盖设备资源计划，采购综合计划需涵盖资金计划，检验综合计划需涵盖设备、仪器仪表计划。项目承担部门综合计划为根据科研生产综合计划分解、编制而成，涵盖设计开发计划、人员计划等：三级计划：平台部门综合计划的进一步分解，如零部件齐套计划、检验工序计划等。

（三）计划编制原则

（1）计划编制自上而下分解，分阶段完成。（2）下级计划不得突破上级计划的时间节点。（3）各级计划需据实编制，确定后未经上级计划许可不得擅自调整。

（四）综合计划编制

1.编制时间

科研生产综合计划原则上应在每年11月底启动编制，12月底编制完成并正式发布，按季度进行更新。

2.编制细则

（1）合同签订部门根据市场情况，编制结转、新签、重点跟踪项目表，项目承担部门根据重点跟踪项目情况，编制预计投产信息表。（2）计划管理部门根据结转、新签、重点跟踪项目信息，梳理结转至次年每月的工作任务表，包括加工、装调、检验等。（3）根据卜述项目信息，制造部门梳理结转项目制造任务，编制加工计划表，采购部门梳理结转项目采购任务，编制采购计划表，检验部门梳理结转项目检验任务，编制检验计划表。（4）以卜工作同时开展，计划管理部门完成结转项目任务梳理后，形成科研生产综合计划初稿，其后与制造部门、采购部门、检验部门沟通、协调，经科研生产综合计划平衡（平衡过程可反复），形成科研生产综合计划确定稿并发布。（5）原则上合同周期2年以内的项目，整体计划需提前1～3个月。合同周期2年以上的项目，整体计划需提前3～6个月。

3.编制流程（见表1）

四、总结

本文利用科研生产计划分级管理的方法，详细阐述了科研生产综合计划编制、平衡与确定流程，并明确编制过程各阶段的输入、输出物。以期对科研院所的计划管理具有一定的指导意义。

由于项目的复杂性以及时间、学识所限，本文存在一些问题与不足，后续可以从三个方面进一步的开展工作：（1）做好共性WBS模板的编制工作，提供WBS编制的科学性和指导性;（2）资源负荷的可视化管理。目前在综合资源协调上仍然有所欠缺，往往顾此失彼;（3）增加信息化管理工具及平台的使用。