加州大学欧文分校二级学院战略规划的特征与启示

韦 岚

(1. 江苏大学 马克思主义学院； 2. 江苏大学 教师教育学院， 江苏 镇江 212013 )

一、 问题的提出

2020年是我国大学“十三五”规划的收官之年，也是“十四五”规划的谋划之年。大学战略规划不仅对大学有着纲领性的作用，而且对落实办学理念、积极推进组织发展和变革具有重要的引导作用。战略规划是对大学发展进行的整体性、系统性设计，是基于大学现实状态而进行的面向未来一定时期的发展状态的设想[1]。它需要大学对当前与未来一段时间的内外部环境资源及自身竞争力进行分析，从而实现学校的使命担当、发展愿景和各个时期的发展目标。战略规划包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段[2]。大学战略规划作为院校发展的行动纲领，从规划的内容来看，包括大学治理架构整合、学科建设调整、师资队伍规划等；从规划的时间轴来看，可分为短期、中期和长期(或称为长远)3种类型。

目前已有的大学战略规划研究聚焦于3个方面。一是战略规划的选择与制定研究，即通过一定的程序了解大学组织在做什么，为何这样做，从而进行战略选择，制定战略行动[3-4]。二是战略规划解决大学发展品质的研究，即为促进大学特色凝聚、品牌打造，采取有针对性的发展战略[5-7]。三是战略规划的合法性来源研究,大学战略规划的合法性来源主要有外部合法性与内部合法性两种[8]。这些研究为大学战略规划研究奠定了理论和方法基础。学院战略规划在理论上属于大学战略规划的一种重要类型，在实践中是大学战略规划的重要环节。学院战略规划对于进一步发挥学院办学自主权、激发学院办学活力、完善学院治理结构、理顺并建立新型的校院关系具有重要意义。虽然学院战略规划对学院发展具有诸多方面的积极作用，是学院建设的“抓手与方向，更是各级各类高校实施‘双一流’建设的切入点”[9]，但是学术界关于学院战略规划的专门研究极少，仅有关于意义、原则和因素等方面的初步理论探索，还缺乏基于案例的深入研究。

全球环境日趋复杂多变，高等教育与国家、科技的融合程度不断加深，大学及其学院更加重视通过战略规划来应对环境变化，提升组织竞争力。加州大学欧文分校(University of California，Irvine，UCI)成立于1965年，是加州大学系统中最年轻的成员，其在多个世界大学排行榜中位居前100名，在全美大学综合排名名列50位左右，是美国最好的公立大学之一。加州大学欧文分校健康科学学院(College of Health Sciences of the University of California, Irvine)是该校的重要学院，共有卫生学院、护理学院、医学院、药物科学系和干细胞研究中心5个部门，其在一定程度上类似于我国大学设立的医学部。本研究选取该学院作为研究对象主要基于3个方面的考量：该学院具有良好声誉，颇受世界各地学生青睐；近年来全球公共卫生事件频发，公共卫生类学院作为公共卫生人才培养与科学研究的关键机构，其战略规划备受重视；作为整合了其他院系和研究中心的新学院，较好地体现了战略规划与学院组织之间的互动，无论是对新建或整合的学院(学部)，还是对由单独系科不断发展而来的学院来说，均有一定的借鉴意义。因此，对加州大学欧文分校健康科学学院的战略规划进行研究，分析其战略规划文本和实践，探讨其特征，对我国大学二级学院战略规划的理论研究和制定实践具有一定借鉴意义。

二、加州大学欧文分校健康科学学院战略规划分析

综合学界关于大学战略规划的相关研究，本研究从战略目标、战略行动、战略监控和战略制定4个维度对加州大学欧文分校健康科学学院进行战略规划分析(见表1)。其中，战略目标包括组织使命、组织愿景和组织目标；战略行动是学院战略规划的具体策略，包括学术研究策略、创新教育策略、临床服务策略；战略监控是学院发展目标中的指标要素，用以观测组织战略行动是否符合战略目标，包括是否增强研究特色、是否促进教育创新、是否增进护理领导；战略制定主要指战略的形成过程，即战略规划是在谁的领导下以及如何领导才得以形成的，包括自上而下的组织领导、协商式的扩大范围。

表1 加州大学欧文分校健康科学学院战略规划描述

(续表1)

(一) 体现学院组织个性的战略目标

加州大学欧文分校健康科学学院的战略目标是具备自身组织个性的。从组织智力理论来看，组织犹如个人，具有心智。因此，组织也是具有个性的——具有独特的目标、合理的组织结构和综合的应变能力。其中，独特的目标是组织个性的首要表现，是之所以成为该组织的首要条件。广义上的学院战略目标包括组织使命、组织愿景和组织目标。组织的使命、愿景和目标并非并列的松散关系，而是呈现严谨的递进逻辑。加州大学欧文分校健康科学学院在战略规划中阐明以“教学、发现与康复”为组织使命。健康科学学院以教育教学、研究发现和为人类康复为使命，通过卓越的研究、教育和公共服务来减轻人类因疾病和残疾而带来的社会负担。

健康科学学院的前身之一公共卫生学院在2013年制定的《未来五年展望》中提出了全球健康、临床科学以及健康信息学3个研究领域在5年内的发展规划。这些研究领域与护理学院、医学院的学科领域关系密切。在关于公共卫生项目转型的事宜中，公共卫生学院向包括加州大学欧文分校领导层等在内的项目外部咨询委员阐述了成立公共卫生学院的重要性，如医疗保健应重在预防，而学校所在地尚未有公共卫生学院等。在公共卫生学院的基础上，2016年1月份加州大学欧文分校举行“讨论加州大学欧文分校公共卫生学院合并提案的会议”[10]，为公共卫生学院与护理学院、医学院等合并组建健康科学学院，加强交叉融合，促进自身学科发展奠定了良好的行动基础。学院愿景是关于组织未来的发展景象。加州大学欧文分校健康科学学院以发现和创新为动力，描绘促进个人和大众健康的发展蓝图。在明晰组织使命和描绘了组织愿景之后，健康科学学院制定了5年的战略目标。首先，鉴于发现与创新是学院发展动力，健康科学学院制定了通过基础研究、转化研究和临床研究等凸显研究特色的战略目标。其次，健康科学学院通过创新学习培养下一代医疗保健领导者。最后，健康科学学院提升促进个人和大众健康的服务能力，具体而言就是为患者提供卓越的临床护理；成为该地区综合护理的首选目的地；成为人口健康管理的领导者。加州大学欧文分校健康科学学院在战略规划中不仅注重使命与愿景阐述，而且从3个方面提出提升个人和大众健康服务能力的战略目标，为学院不断朝着更加符合使命与愿景的发展方向迈进提供了战略目标引领，体现了其组织特性与战略目标的内在一致性。

(二) 突出资源整合导向的战略行动

加州大学欧文分校健康科学学院的战略行动注重在自身知识积累的基础上突出资源整合。一是拓展知识资源，提高发现能力。科学研究的关键在于发现。健康科学学院对于如何整合资源促进研究发现，从而推进学院发展尤为重视。因此，在人力资源上，学院注重扩充学术人员队伍，为学术人员提供专业发展机会，为教师的工作提供支持和保障；在物质资源上加强基础设施投入，以先进的设备支持先进的研究，以研究特色争取更多的资金支持；在知识资源上加强现有研究合作，开辟新的合作领域，保护知识产权，推崇跨学科和团队研究。二是统整教育资源，提升教育教学能力。学院结合医疗健康环境变化，重新设计和整合课程；吸引、招收和留住与学院发展目标相符、最优秀的学生和教师；营造支持性的教育环境与氛围；推进跨学科、跨专业、跨校际合作，培养卓越的医疗保健领导者。三是整合临床资源，提升服务能力。学院整合教育活动和科研转化研究，临床科研一体化，为民众提供最先进的创新护理选择；创建以患者为中心的有竞争力的门诊网络，提高患者管理服务能力，确保患者获得适当和充分的护理。加州大学欧文分校健康科学学院在战略行动中对各种资源进行整合，以期为学院发挥组织潜力、创造价值、实现目标奠定基础。

(三) 发挥指标衡量作用的战略监控

战略规划中的指标对战略目标的具象化和加强实施过程中的监控具有重要意义。在战略规划目标中，学院可以使用指标监控内外部环境变化，以目标作为衡量标准来监控战略实施中的人员数量、资源配置等。学院是学术组织，也是育人实体机构，采用定量化指标来衡量战略规划的一切内容是很困难的，而且也是机械的，不符合教育规律和学院发展规律。加州大学欧文分校健康科学学院在战略规划中一方面注重细化战略目标，分列指标以衡量学院的组织行动；另一方面指标的作用并非固化和完全定量化的，具有一定弹性。首先，在研究特色指标中，健康科学学院以是否有助于增加研究人员、是否奖励获得资助的研究人员、是否有助于提高多机构研究项目的知名度、是否有助于增加医疗中心和医学院的慈善收入等为衡量标准。其次，在教育创新指标中，健康科学学院以是否提高医学院研究生满意度、是否增加医学教育教授职位、是否增进教职员工和高级行政人员的性别平等、是否增加跨专业教育课程、是否增加来自弱势背景和承诺为拉丁美洲社区服务的学生数量等为衡量标准。最后，在护理领导指标中，健康科学学院以是否提高整体医院评分、是否降低护理成本等为衡量标准。加州大学欧文分校健康科学学院在战略监控中通过制定一定的指标衡量战略行动及其学院组织行动是否符合战略目标，同时这些指标并非是完全量化、固化的数字，而是具有一定的弹性，使得组织和个人能够对照标准从而有效指引行动。

(四) 注重利益相关者的战略制定

学院战略规划的制定是学院对发展愿景的描绘，并依据愿景制定今后若干年内的优先发展重点。战略制定是战略规划的重要步骤，也是战略规划得以形成的基础性工作，它有自上而下、自下而上、协商式等模式。学院战略规划不是学院领导个人关于组织的发展设想，而是事关学院全体师生员工的发展大计；它不是学院简单地执行大学的发展规划，而是学院发挥组织想象力、调动个体积极性、重塑组织竞争力、汇聚学术组织共同利益，同时提升组织公共利益的一系列革新。加州大学欧文分校健康科学学院从4个方面调动利益相关者积极性参与战略规划制定[11]。首先，健康科学学院成立了具有战略发展和监督性质的领导机构。加州大学欧文分校健康科学学院成立了由医学院、医学中心和学术委员会等18位成员组成的战略计划发展执行委员会，该委员会负责战略规划制定和对规划制定过程进行监督。其次，健康科学学院成立专门委员会确立战略目标。健康科学学院根据教育、研究和临床3个重点战略行动设立3个专门委员会，由学院的60多名人员参与其中，提出学院的发展建议，并确定战略目标和战略行动的优先次序。再次，健康科学学院扩大咨询人群。在战略制定阶段，健康科学学院与包括学院内部和外部在内的200多名成员进行合作。最后，健康科学学院召开务虚会讨论和审查战略规划内容。健康科学学院先后召开3次由主校区、外部组织和健康科学学院代表组成的咨询小组参加的务虚会，对学院战略规划的内容和进展情况进行审查、监视。健康科学学院在战略制定中通过成立委员会、吸收内部成员和外部成员进行合作、咨询与协商，促进了各利益相关者的交流与参与，为科学、民主制定学院战略规划奠定了基础。

三、 加州大学欧文分校健康科学学院战略规划的特征

加州大学欧文分校健康科学学院以合法性审视为战略规划的前提，以竞争力提升为战略规划的重点，以利益相关者群体为战略规划的动力，积极推动战略规划的制定与实施，从而提升战略规划效能。

(一) 合法性审视是学院战略规划的前提

学院作为知识型组织，获得组织内外部承认的合法性是进行战略规划的前提。大学作为遗传和环境的产物，无法在真空中生存，学院也不例外。学院战略规划的环境分析不是简单地对学院所处的境况进行分类阐述如政治、经济、文化等环境，或内部与外部环境，而是要以组织生存发展的视角进行合法性审视。加州大学欧文分校健康科学学院以组织使命和愿景对学院的合法性进行审视，从而确立战略目标。该学院以教学、发现和康复为组织使命；以发现和创新为动力，以促进个人和大众的健康为愿景，这是学院对自身作为知识型组织进行审视后的一种阐述。首先，学院作为知识型组织必须获得内部成员的接受与认同，即重视知识的发现和创新，否则学院就失去了内部自我认同的合法性基础，也由此失去了生存的根基和发展的动力。其次，学院作为处于社会中的知识型组织，需要获得社会这个外部对象的接纳与认同，因此要肩负起培育公共卫生与健康人才、研究健康问题和人类康复的使命，从而满足社会个人、大众的健康需求，并获得组织发展的空间。可见，对组织进行内部和外部合法性审视，将遵循基于认识论哲学的知识发现的逻辑和基于政治论哲学的服务社会的逻辑实现有机结合，是学院进行战略规划的前提。

(二) 竞争力提升是学院战略规划的重点

学院作为大学的实体性学术机构，既是大学战略规划所包含的对象，又是推进大学战略规划的行动者。从这个意义上说，学院如何认知自己的优劣势，发挥自己的相对优势，规避自己的相对劣势，从而提升竞争力是战略规划的重点。加州大学欧文分校健康科学学院把资源、知识、技术等进行梳理和整合，为组织竞争力提升提供依托。首先，健康科学学院以办学理念、办学特色和学术声誉作为文化要素为竞争力提升提供生长和发展沃土。在学术圈内，谈到某所高校，人们往往首先联想到该校有哪些著名学者[12]；谈到一所学院，往往首先联想到学院的办学特色和美誉度。加州大学欧文分校健康科学学院注重学院特色、声誉和影响力，如以促进个人和大众的健康为愿景，让学院成为该地区综合护理的首选目的地。其次，健康科学学院以人力、技术、物质资源要素为竞争力提升提供发展支撑。学院的学术人员作为人力资源不仅内嵌知识，而且将学院办学理念转化为办学行动进行知识生产。学术人员进行的知识生产活动，一方面基于一定的知识体系、知识积累构成的技术资源，另一方面依托科研设施设备等物质资源。学术人员与技术、物质资源构成了学院发展的资源要素，共同支撑学院竞争力的提升。最后，健康科学学院以研究、教育与临床为产品要素为竞争力提升提供成果展示平台。学院是知识型组织，其竞争力的提升主要是通过研究体现公共卫生知识发现能力，通过教育培养公共卫生人才展现知识传播能力，通过公共卫生知识的临床转化运用展现知识应用能力。健康科学学院正是通过这些产品要素为竞争力提升提供可见的成果。

(三) 吸纳利益相关者是学院战略规划的动力

对学院而言，其组织环境既有内部环境，又有外部环境。在这两种环境中存在着多方利益相关者，如行政主管、学术人员、服务人员、社区、企业等。斯坦福研究所于1963年提出利益相关者理论，该理论最初用于企业管理，其被认为是对传统的企业股东利益最大化理论的反思。利益相关者是指那些在组织中“下了一笔赌注”(Have a Va-lid Stake) 的人或群体[13]。爱德华·弗里曼(R. Edward Freeman)等认为，任何能够影响企业组织目标的人或群体都是利益相关者[14]。加州大学欧文分校健康科学学院注重吸纳多方利益相关者参与学院战略规划过程。首先，健康科学学院组建由多个机构领导者构成的战略规划领导与监督机构。健康科学学院成立由医学院、医学中心和学术委员会的领导者所组成的战略计划发展执行委员会，为学院战略规划的制定和实施提供强有力的领导和监督，激励和引导学院完成组织的战略规划设计和行动转化。其次，健康科学学院重视学院内部人员的参与，共同确立战略目标。健康科学学院吸收了60多名人员为学院发展提出建议，充分发挥内部人员对组织特性、组织资源熟悉的优势，让他们积极参与到目标的讨论、优先度的确定过程，从而实现由领导者和追随者共同商定发展目标、确立战略行动，为学院战略规划向集体行动转化奠定了良好基础。最后，健康科学学院吸纳外部成员，广开发展言路。健康科学学院不仅吸收组织内部人员参与战略规划制定，而且还吸纳了组织外部人员参与其中，扩大了咨询范围，这对学院了解自身在社区、企业的声誉，获悉它们的需求等具有重要作用，对学院科学决策、民主决策具有重要意义，为学院战略规划实施获得社会支持、获取外部环境的丰富资源奠定了良好基础。

四、 加州大学欧文分校健康科学学院战略规划对我国的启示

(一) 发挥战略规划作为手段与过程的作用，推进学院治理现代化

首先，战略规划要发挥其作为学院治理手段的作用。加州大学欧文分校健康科学学院的战略规划既反映了学院的组织建制，又体现了其作为学院治理的手段。对于大学而言，“战略规划是一种现代治理策略，是一种能够集中全校师生员工的智慧来办学的治理手段”[15]。学院是大学的基层组织，是大学中的实体性学术机构，它是落实大学职能的一线组织。从知识维度来说，学院是“以高深知识的发现、中间知识的传播、应用知识的服务”[16]为组织特征的。其中，中间知识指的是经同行认可的知识领域。这部分知识是以课程等载体呈现，并以教学方式进行传递，即人才培养及其培养过程的教与学。加州大学欧文分校健康科学学院涵盖公共卫生学院、护理学院、医学院、药物科学系和干细胞研究中心5个部门；行动策略包括学术研究策略、创新教育策略与临床服务策略3个方面；在具体的措施上则是管理规制与程序推进以及各项保障支持并举。我国大学二级学院还存在着不重视战略规划作为学院治理手段作用的现象，而仅仅把战略规划作为学院一项周期性的行政工作，即视战略规划为学院行政管理工作的一部分，而不是通过战略规划来推进学院治理现代化，指引学院的组织活动。因此，我国大学二级学院制定战略规划不能脱离大学和学院所承担的职能。一方面，学院要紧紧围绕着知识发现、知识传播与知识服务的逻辑主线制定战略规划。另一方面，学院下辖各个部门的组织活动都应围绕逻辑主线，即学院治理要依托战略规划这一治理手段来维持学院的组织特性和良性运行，而非相反。

其次，战略规划要发挥其作为学院治理过程的作用。战略规划既是学院治理的一种策略，也是学院治理的过程。学院这种组织建制本身意味着教育、学术与管理三重含义，学院治理是学院人以所承载学科专业知识的生产、传播与运用为目标，以权力配置和运行为重点，完善制度体系并有效开展学术活动的过程[16]。加州大学欧文分校健康科学学院制定的《我们未来的蓝图：2017—2021年战略规划》是该学院在现有组织建制下提出的首次战略规划，但这一规划并非“凭空想象”而来。健康科学学院是由加州大学欧文分校的公共卫生学院、护理学院、医学院、药物科学系和干细胞研究中心合并而成。加州大学欧文分校健康科学学院虽然是新组建的学院，但是组建前相关院系与研究中心都非常重视战略规划的积极作用，这使得更为广泛的内外部利益相关者被纳入组织的战略规划。在我国高等教育领域，二级学院近年来已注重将战略规划纳入学院行政管理工作范畴，但总体而言，实践中更多的是关注大学层面。事实上，二级学院在学院治理过程中未能很好地发挥战略规划应有的作用，具体表现为学院治理与战略规划相对分离，学院决策更多的是围绕着认证、评估、学位点和专业申报等重点工作进行，尚未将战略规划与学院组织运转和改革创新有效结合，未能充分调动各方积极性形成学院发展合力。因此，一方面，学院要树立战略规划是学院治理过程的理念，以理念与行动相统一的原则推进学院主动决策，以主动决策指引学院组织变革。另一方面，学院要让战略规划与组织改革创新协调起来，特别是要调动各方积极性主动参与到学院组织变革的过程当中，让学院战略规划转化为学院人的集体行动，实现学院组织再造。

(二) 扩大合法性来源，获得广泛支持

学院战略规划既是名词意义上的文本，又是动词意义上的行为，其给自身、大学、社会创造的价值归根结底要落实到行动上。组织，既是一种容器，又是容器中的内容；既是结构，又是过程；既是对人类行为的制约力量，又是人类行为的结果[17]。作为一种兼具知识密集型和知识广博型组织特性的学院，其战略规划合法性来源包括学院内部和学院外部。因此，学院在组织发展目标中既要指向组织的愿景，依托学术人员的水平和声誉，又要依靠大学和校外利益相关者的支持。

首先，学院战略规划应获取内部合法性，既要发挥学院领导的决策作用，又要依靠学院师生员工的集体智慧。我国大学二级学院战略规划的制定和实施要防止两种极端倾向：靠领导重视，“领导说的是”；领导不重视，“都是师生的事”。第一种极端倾向主要表现为学院战略规划的制定单纯地由领导设想和设计，战略规划的环境分析、目标确立、举措选择等均仅由领导(或领导层)单方面作决策(说了算)。在此情形下，学院战略规划往往是学院领导个人或少数人设计的结果，缺乏学院人的认同，很容易导致“规划成为鬼话，文件往墙上挂”。第二种极端倾向主要表现为学院战略规划任由师生“漫谈”，他们对战略规划的目标、内容和流程缺乏足够的理解，对学院整体情况缺乏全面的把握，草率地将“漫谈”结果进行简单搭配(拼盘)而组成战略规划。在此情形下，战略规划缺乏强有力的领导支持，极易导致失败。因此，我国大学二级学院在战略规划制定过程中既要有学院领导的积极作为，发挥其决策作用；又要引导学院师生员工积极参与，获得集体智慧支持。

其次，吸纳外部利益相关者是学院战略规划获得外部合法性、争取外部资源的重要环节。如前所述，学院在制定战略规划时需要进行合法性审视。这种合法性审视首先要从内部环境出发，获得学院人的支持与认同。除此之外，学院还要高度重视来自两个方面的利益相关者，以更好地获得外部合法性。第一个方面是校内其他部门的利益相关者，包括大学及其职能部门、科研机构、其他学院等。之所以要吸纳他们参与其中，是因为学院的发展是大学整体发展的一部分。学院要在一所大学中不断发展，必然要获得大学的支持，具体的支持则需要落实到各职能部门。同时，学院的发展也需要跨学科、跨学院的协同，吸收相关科研机构和其他学院参与战略规划制定过程，正视他们的利益诉求和建议，对于学院战略规划的制定和实施都是有积极意义的。第二个方面是校外的社区、企业等利益相关者。校外的利益相关者在学院发展过程中发挥的作用越来越重要，如为学院的发展提供良好的社区文化、与学院合作进行知识生产、提高学院知识生产和转化的效率等。我国大学二级学院不仅属于知识型组织，而且还具有公共组织的特性。因此，我国大学二级学院在战略规划制定过程中要扩大咨询人群的范围，把社区、企业等利益相关者纳入其中。这有助于学院更全面地进行使命陈述，明晰组织使命，并获得外部合法性，从而争取外部的文化支持、资源支持等。

(三) 重视整合资源，增强竞争力

学院战略规划是学院进行组织学习、变革的活动，是对有限资源进行整合以提高学院竞争力的设计过程。高等教育系统是社会的子系统，每一所大学所获得的资源都是相对有限的。在我国大学管理中，特别是在每个年度的经费分配或绩效分配活动中，经常会有“学校的总盘子就这么大”之说。大学的资源总量是有限的，对于学院而言，更是如此。这就需要学院在战略规划制定中科学合理地进行资源整合，以增强学院的竞争力。

首先，学院要摒弃等靠要思想，树立主动规划理念。在我国大学战略规划实践中，学院对战略规划的积极性并不高，存在着消极应对和盲目行动现象，其根源在于等靠要思想作祟。学院要摒弃对大学及职能部门的计划文件、资源分配的等靠要思想，对组织进行全面审视，激发学院人主动参与学院规划、谋划学院发展大计的积极性，树立主动规划理念。其次，学院要转变粗放经营理念，指向核心竞争力的提升。在我国大学二级学院的战略规划中，粗放经营主要表现为学院的战略规划以增设专业、新设学科学位点、扩大招生规模、无限制地引进教师和管理人员等为重点，不断在数量上做文章。在学院处于发展初期且规模较小时，以规模扩张为主的战略规划对推动学院发展壮大是具有一定积极作用的。但是，当今已是科技创新和管理创新的时代，单纯追求或过度追求规模扩张的规划理念，将会使学院发展重点不自觉地放在比设备与拼消耗上，从而忽略学术创新、组织更新和资源整合。因此，学院在战略规划制定时要转变粗放经营理念，指向核心竞争力的提升，不仅要对外部环境和学科专业人才所面向的主要行业产业进行分析，而且要对学院所拥有及可能拥有的知识积累、技术管理积累和人力资源积累等进行分析，以增强学院核心竞争力。

(四) 寻求学科新的增长点，拓展知识创新空间

学院战略规划要围绕学科主线进行，因为学科是学院的立院之基，发展之本。从高等教育管理的角度来看，大学之所以设立不同的学院作为学校二级学术机构，其中一个重要的原因就是依照不同的学科进行划分，对相同、相近的学科和专业进行归类、整合。学科对于学院建设和发展至关重要。我国大学二级学院战略规划要突破按部就班的学科规划与建设思路，积极寻求学科新的增长点，拓展知识创新空间。

首先，学院要审视学科发展实际，积极寻求学科新的增长点。鉴于学科是学院的立院之基，发展之本，学院战略规划应注重对学科发展实际进行分析。学科发展包括学科发展历史、发展现状、未来发展趋势。对学科发展历史进行分析，学院可以制定历史发展线路图，对学科发展的每一个关键年份与重要时间节点进行全面分析，包括当时的历史背景、学科所具备的各种条件，重在找出学科如何抓住了历史发展机遇获得发展成就或错失发展机遇的原因。对现有学科发展现状的分析，学院要重在全面系统分析当前的学术知识积累、学术人员队伍、学科独特优势等。对未来若干年发展趋势的分析，学院应着重在分析区域、产业行业发展趋势的基础上，进一步凝聚学科特色，扩大比较优势。通过对学科发展历史、发展现状和发展趋势的分析，学院要寻找到学科新的增长点，如在战略规划中有意识地重点培育某个或某些研究细分领域，通过科学论证新增自设的招生专业方向，推动学科形成新的增长点。其次，学院要分析学科与外部环境的互动关系，拓展知识创新空间。学院战略规划不仅要审视学科发展所依托的学院内部环境，而且要分析学科与外部环境的互动关系，推动学科交叉融合。学院分析学科与外部环境的关系，一是分析学科发展面临的时代背景和社区环境，学科的优劣势、机会与威胁；二是要分析其他高校相同、相似学院的学科发展现状、特点以及自身的独特性和比较优势；三是在前面两个分析步骤的基础上，遵照学科发展逻辑，结合产业发展趋势进行资源整合，在坚持原有学科特色的基础上扩大知识创新空间。

在战略规划中，我国大学二级学院要对学科发展的总体环境、有利条件和限制条件获得整体性认识，以知识创新理念来审视学科与外部环境的关系。大学为知识生产和运用提供了整合与分化的场所[18]。因此，大学二级学院要有计划、有目的地筛选发展环境的各种场所，拓展与创新学科知识生产的空间，建构起情境性、应用性的学科知识生产空间，如公共卫生学院与医院、制药企业等建立互动关系，拓展医学知识的创新空间；教师教育学院与中小学建立合作关系，拓展教育学知识的创新空间等。这既体现学院的公共价值，又有助于“打通将理论用于实践的通道”[19]。学院在战略规划中既要审视学科发展实际，又要注重与环境互动，并由此积极寻求学科新的增长点，拓展学科知识创新空间，提升其作为学术组织的知识生产能力，从而促进学院组织能力提升，实现学院持续发展以及获得良好的社会效益。