效率革命的路径

黄健江

规律从未改变，竞争总在加速

家电行业是一个竞争十分激烈的行业，哪怕现在我们谈到各种模式、竞争、端点，也不见得有过去三十年的家电江湖更精彩、更惨烈。1995年，中国家电协会公布的一份白色家电排行榜中，最大的春兰达到50多亿的规模，从GDP、购买力、物价指数变化看，放到现在相当于500亿吧，第20名也有10亿规模，放到现在也相当于100亿吧，而且都是知名品牌，但是现在这里80%的品牌已经不见了，而且不是到2020年的今天才不见的，在2000年、2005年也就是5年后10年后，大概就不见60%、70%了。

这一过程，也印证了我关于“假品牌”的说法。论品牌、论知名度，多少品牌当时都是如日中天，不仅是当地的明星，更是全国的明星。多少简单粗暴其实也毫无美感的广告语，都成为了一代人的记忆（威力威力，够威够力；容声容声，质量取胜；荣事达，时代潮），消费者的记忆不可谓不深刻，然而消费者忘记的速度也快得惊人。春兰、容声、威力从开始出现下滑迹象到退出竞争基本上就是三两年的时间！

论产品，都是数一数二。春兰空调、容声冰箱、威力洗衣机都是行业第一，品质稳定，也是消费者的首选。而当时的海尔要砸掉大批品质不过关的冰箱产品，美的还只能靠风扇产品维持经营。论经营规模，在人均月薪两三百元的时候能够做到10亿的规模，放到现在都是百亿几百亿的盘面。那时候能够在这些公司上班的员工，就像现在在互联网新贵公司一样豪气。

论市场与盈利，一个产品的售价，动辄需要耗费消费者半年甚至一年的工资，但市场火爆，抢购时有发生，这简直是好得不要不要的黄金时代。那时候，消费者排队买家电与现在排队买网红产品的场景几乎是一模一样；那时候，家电厂就是印钞机，带着现金提货的车辆往往都在厂门口排队等候，都不敢打盹，害怕一不小心就错过了提货的好时机，与现在在企业门前排队的投资人也有几分神似。

但是，弱肉强食、优胜劣汰的市场竞争规律不会变化，竞争必然加剧的趋势不会变化，产品优势与品牌优势都不可能让你躺着数钱，品牌并不是想象中那么强大的资产，或者说，品牌资产从来不是独立存在的，而是依托于企业经营整体实力而存在的。好日子不会就这样自然持续，一定会有更多、更强的玩家，任何行业都会必然进化，这是经济规律。

整体上看，90%的白色家电知名品牌就在这二三十年间消失了，但也有一些变成了巨无霸。美的、格力、海尔在这种竞争中变成了千亿级的企业，成为了中国家电的前三名，也成了世界家电的前三名。而从生产效率的角度，中国白色家电企业，从多年前的绝对落后到5年前的基本持平，现在已开始领先了。从消费者的角度我们也能够感受到，家电产品品质性能越来越高、价格越来越低、购买越来越方便，这种一轮又一轮的竞争，许多管理不善、仅靠产品先发优势的企业，是无法持续经营下来的。

在这个过程中，美的就是通过卓越运营，从普通行业中杀出了一条血路来。以美的现在的人效（人均销售接近200万、人均利润接近20万）和投入产出比、周转效率，比许多所谓高科技行业还要高。业务的背后是管理，在这样的效率增长之路上，普通的同行是顶不住美的的炮火攻击的。

而像COSTCO这样的案例，如果国内的同行与它对比一下，差距是巨大的，当然也只有通过更专业的分析，我们才能够理解这些企业的本质，听听他们的故事也并没有太多的意义。COSTCO表面上看是一个超市，但其本质上是一个高效优质的供应链运营公司；相比之下，我们国内的很多同行，表面上看是一个超市，本质上可能是一个物业公司、集贸市场，或者是另一种类型的开发商。

以终为始，通过效率提升能力

回到企业效率改善这个话题，具体到我们所在的行业与企业，如何改善我们的组织？就是以终为始，把目标定下来，再分类分层，一项项去落实。只是，这其中一个很关键的就是财务管理要跟上。从预算到核算、从预测到分析、从计划到评价，都需要财务全程参与并且计算到位，同时需要在过程中不断通过数据的提取与分析，来检查落实。

每个月要监控数据、分析原因、找差距找方法抓落实，这个月计划的毛利目标是30%，为什么最终只有28%，差两个点的原因是什么？是原材料涨价，还是库存增加，还是出现质量损失，还是出现了别的什么原因？这个月计划的存销是10%，为什么却变成了18%，多出了8個点的原因是什么？是销售不畅？还是价格不行？还是竞争者有什么动作？还是产品企划不行？还是别的原因？

为什么我们强调月度分析？就是这种找差距找原因，必须要快（当然，本来月度就是一个财务上的周期，有各种数据可统计。经营上的数据很难按天、按周统计），而且一定要找到有效的改善措施。要是季度分析或是年度分析，那这种针对具体问题的分析与改善，就太慢了，等到一年过去才知道这个事情，黄花菜都凉了，已经没有意义了。

经营效率的改善是一个系统工程，涉及到各个部门。如提升制造效率、提升人均收入利润，就要从端到端进行规划与运营：比如市场端要提升专业分析能力，不能把什么需求都简单反馈回来，要求后端开发制造；比如产品企划与设计端要精简产品型号、做好标准化；比如制造端要考虑生产效率，在自动化与手工之间不断平衡与提升；比如运营端要考虑如何匹配责权利进行考核评价；比如财务部门要监控过程中的库存、应收应付等情况；比如再具体到每一个区域、每一个产品线、每一个车间、每一个科室……而且这个过程中要一起想办法、配资源、做验证、搞分析，并不是一个简单下指标就能够做好的事。如此种种，最终才能实现改善。

相对来说，许多经理者的经营意识不强、基本功不扎实、不重视数据，还是停留在过去的经验主义等种种“假管理”上。比如我曾在一家公司看到，他们销售体系从上到下十分忙碌，今天这个会，明天那个事，从早到晚。然而在我和他们调研时问一些问题：经销商的投资回报率是多少？库存销售比例是多少，整体趋势如何？产品的加价倍率是多少？各级渠道的销售流速怎么样？走量的产品、盈利的产品、打品牌的产品是哪些、结果怎么样？平均每个SKU的销售收入是多少？哪个产品盈利能力最强？什么活动销售效果最好？哪个区域哪个客户盈利能力最好？平均每场活动的销售与盈利情况如何……几乎没有人能够回答得出来。

可想而知，这些基本的数据与逻辑不理清楚，搞什么管理都是假的，或者是不着边际的。今天搞个创意明天搞个联盟，也是自娱自乐，老板们往往也会被他们的各种动作带到虚假繁荣里，感觉公司经营得热热闹闹红红火火，到年底一算账，利润都去哪了？ 而与此同时，财务管理基础不扎实，也给管理的提升、经营的转型造成了巨大的障碍。

很多企业对财务的认识与重视还停留在会计账务上、费用控制上、资金管理上，或者是成本的额度控制上，财务部门也多以管家的角色在内部出现，在全面预算、经营分析、考核评价、战略解码等方面鲜有涉及。这也是我们许多管理称为“假管理”的核心原因。我们必须面对这样的现实：没有好的财务管理为基础的管理，可能都不是真的在搞管理。同样，没有财务思维、经济素养、逻辑能力的专家，也是假专家。

这几年，我曾多次推荐一些美的的财务高管与许多企业交流，其中一位老板的评价令我印象深刻：我们搞了这么多年，才发现我们的财务原来是个“假财务”，难怪这些年的转型升级总也找不到感觉，是我们的数据逻辑都没搞清楚。所以我经常说，管理没有高科技，就是这些工作的落实，就是把核心的效益指标、效率指标找出来，分析过去的情况，把差距找出来，把原因找出来，把责权利搞清楚。自身能力不够就找外部专家来帮忙（这个时候因为目标清晰找专家的效果也会更好），总之，这些问题不能放过。

就这样，把企业经营中涉及到的各种大大小小的目标，分类分级分层、不断拆解，然后我们内部的管理部门、运营部门、财务部门去把它内部的各种关系逻辑理顺，一些部门去进行重点工作跟进，相关部门逐项落实，用各种各样的办法把这些小问题一个一个去解决，最后公司的经营管理就改善了。但这个事情说起来没有技术难度，最难的在于认知与坚持。很多时候就是因为这个认知没到位，让小问题累积成大问题，短期解决不了，然后形成恶性循环。

我看到很多企业的老板、高管们总是忙碌不堪，到处救火，绝对是不正常的，如果领导者还在这种状态里找存在感、成就感，那就更荒谬了。事实上，很多几亿几十亿规模的企业，在我看来，比美的、华为这种千亿级的企业的管理还要复杂。

数据即洞察，利润也可以“规划”

许多中国企业的经营效率并不高，这意味着我们所处的行业都还存在比较大的空间，远远不能说这个盈利水平已经到头了。怎么样找到这些“巨大的浪费”“丢失的利润”？我以制造业为例，利润也是可以规划出来的。当然不是说，规划规划利润就能够出来，而是说，利润自有其构成的逻辑，从最终的经营结果来看，各项经营要素的变化，最终都会体现在利润的变化上，这是数学公式、是财务题目。

那么，以终为始，我们通过逻辑分析，找到各种影响利润的变量，也就是改善的点，“运筹帷幄”，然后再分项分级分年度去执行，利润的改善完全是有可能实现的。

如何在五年内把利润率从5%提升到10%？我们就需要进行各种统计、筹划与测算，拿出方案，当然过程中需要各个部门反复参与，最终也要落实到每年的预算中去、落实到绩效考核中去、落实到过程中的分析检查中去。比如说，我们通过销售的增加，能够提升整体的毛利额。可能经过测试，销售提升20%，能够增加一个点的毛利，那么对净利的贡献就是一个点；比如，我們通过新产品来改善毛利。老产品的毛利率是28%，新产品的毛利率则要达到30%，增加了两个点，而新产品的销售要在整体销售里占到30%，所以对净利的贡献就是0.6个点；比如，通过原材料采购降本3个点，因为原材料成本在营业收入中占比一半，所以这个方面对净利的贡献就是1.5个点；再如人工成本率、期间费用率等等都是费用与销售收入的比率，因此他们的改善都会直接体现在净利的改善上，这些费用率每下降0.1个点，对净利的贡献就是0.1个点。

这就是数学题、逻辑题、财务题。可惜，真正能够这样一项项去细算的企业并不多，更不用说植入到预算、分析、评价的日常动作中去了。我们都认为，有正确的过程才有正确的结果，这话没毛病，所以在考核中，很多企业就说结果导向不对，必须要搞过程考核。这也没问题，可是我再深入去了解，他们的过程考核是怎么样进行的呢？原来就是每周每月要求上报或者制定各种工作计划，老板或者总裁办每周每月去检查，从头管到脚，什么汇报、检查、质询、会议、审计一项又一项。而问到他们，这其中真正与经营相关的指标与逻辑关系，许多“钦差”们都一头雾水，可想而知，这种过程管理，是多么的令人苦不堪言。

说到企业在做经营绩效考核时，有一个很头痛的问题就是怎么样平衡短期与长期的问题。只考核收入利润吧，可能会出现短期行为；但是要考核得太长期吧，短期的评价与激励效果又不明显。于是很多企业采取公司层面的期权、股权或是项目层面的合伙等方式，以为采取这样一种中长期的激励形式，就解决了这个问题。

其实在我看来，这是一个舍本逐末的方法。为什么这么说呢？评价中怎样平衡短期和中长期，不是通过最终的激励形式，而是要通过激励设计的内容来体现。其实，如果把短期指标与效率指标综合起来，就能够很好地解决问题。比如说，短期指标就是我们看得到的收入、利润、现金流这些，中长期指标就是那些效率指标。什么意思呢？如果那些效率指标不断在改善，就可认为是在为企业的中长期发展打基础、做贡献。当然，这其中需要考虑的就是我们对目标的设定与数据的取舍，有些技术含量。

也就是说，组织效率是驱动战略的内生因素，有好的经营效率、这个效率越来越强，就代表你实现战略的可能性越大。你的一分钱可以当两分钱花、你的一个人可以当两个人用、你用一年能干别人三年的活、你的一年能够实现别人三年的增长。哪怕出问题，你反应的速度、调整的周期也比别人更快。

如郭士纳在空降进入IBM后与高管们第一次见面时所讲，“哪怕犯错误我也希望是因为我们太快而不是太慢”。其实，极少有优秀的企业家能够看到别人看不到的机遇与窗口，拥有别人望而兴叹的技能，只是优秀的企业家，从不担心错失机遇，而是努力设计良好的运行秩序与经营机制，这让他们在后发的时候反而更具优势。段永平有句名言，“敢为天下后”，大概也是这样的意思吧。

所以，如果这种指标的层次与侧重没有搞清楚，关键逻辑没有理清楚，通过股权激励、股票分红并不能够解决中长期的激励问题。这种停留在表面的所谓中长期激励设计，并不能引导高管们与企业的中长期目标联系在一起，而只是把对高管的奖金换成了中长期的周期而已。

如果这个没有考虑到位，甚至可能出现负面效应，那就是：中长期的激励机制做到了，但是中长期的目标没达到。也就是说，给了中长期的激励，但是反而不能推动他们去实现中长期目标，甚至可能导致因为有这一亩三分地，反而不愿冒险、不愿挑战、不愿意往前跑，而是守着股权等稳定分红。

这种绩效评价的逻辑问题也是常见的（这其实从有如此之多的江湖派人士在做股权激励就能够看出端倪，那些打着股权激励旗号的咨询机构，没几个是正经的），很多企业的激励设计，往往变成了另一种形式的福利，完全失去了激励本应有的杠杆效应（激励在本质是上撬动高级人力资本的杠杆），这是一个巨大的问题。

以终为始，长期坚持下来，改善的不仅是我们的利润，更是我们的经营质量，会带来全方位的改善，最终就形成一个极大的管理优势、竞争优势。而且这种竞争力一般的企业很难突破，任正非说，技术、产品、人才都可以短时期买得到，但唯有管理不可复制，就是这个意思。管理的复制，有不可逾越的时间成本。

所以，我们的管理动作也必须是围绕这些明确的目标来进行，不然的话，就是墙上到处是鸡血，地上到处是鸡毛。

以预算为抓手，推动组织能力建设

在企业经营管理的过程中，无论如何，一个清晰的财务管理基础，是企业管理的必备条件。也就是说，不论你想搞什么样的商业模式，财务管理是要做好的；不论你想怎样去提升经营能力，财务管理能力是一定要提升的。或者说，把财务管理搞清楚，不论你以后采取何种管理模式与方法，都是极其有利的。因此，关于组织能力、组织效率和预算管理的关系，我们有层层递进的四句话。

1.企业真正的竞争力在于组织能力，组织能力的关键在于组织效率。

我们把“组织效率”作为“组织能力”的标签，它当然不完美，我们也不与理论家去争个高下，但是这样更加简单通透，更加直达本质，而且便于企业对标、检视与校验，让组织能力变得具体化、可视化。在当下这样一个浮躁而又充满挑战的环境下，我希望所有与企业经营管理的相关者，都少谈些主义，多解决问题。

2.建设组织效率的关键，必须以预算管理为抓手。

我们讲的预算管理，不是财务会计意义上的预算，而是“运筹帷幄”，不要拍脑袋、拍胸脯，要讲数据、讲证据，要讲逻辑、讲因果，预测、预演、预算。建立以预算为核心的计划、执行、评价体系，是提升组织效率、打造组织能力的正确途径。从预算角度切入，才能打开突破口。

3.基于预算管理提升管理、培养人才，是更为务实有效的途径。

通过预算把目标进行解码、分层，在财务的逻辑里，这些都是可以层层分解的，在组织的体系里，层次本来已经存在。预算管理就确定了内部管理的准绳，也就成为经营管理的标尺，当然也是人才管理的标尺。有效的预算管理，能够把不确定性大大减少，创造资源优势、时间优势和人才成长优势。

4.在内部管理中，预算是管理的起点、绩效评价是管理的终点。

管什么不管什么、管得好还是不好，不能讲感觉，要讲数据；不能讲苦劳，要讲功劳。这些东西，通过预算的基本盘，让各级管理者心中有數，让上级评价部门也心中有数，而且这两个数是一致的，通过预算管控与绩效评价的“双管齐下”，就把复杂的经营管理与考核评价简单化，并将企业利益与核心团队利益有效捆绑，推动组织不断创造价值。我经常说，用不用KPI，用KPI还是BSC还是OKR都不是最重要的，都有成功的，也有不成功的，关键是目标管理的基础要做好。这也不是一个人力资源部门能搞定的事，这是很多纯HR们很难理解的。这些工具与方法，也没有什么玄乎的。坚持去做，管理就是这样提升与改善的。

在实践中，也有许多这样的案例，不仅是我们看到的那些知名企业的做法，在我们的课程与咨询的实践中也有许多微观案例。前不久，一位湖北的企业家在与领教工坊团队沟通的时候，说他们给员工干部也多发了1000多万的奖金。因为通过效率指标的检测，发现还有巨大的空间，现在公司通过抓效率、抓改善，获得了更多的利润，而以往这些钱是不知道在哪里浪费了。

通过组织效率的改善，加快企业的周转，相当于在不增加固定投入的情况下，让企业赚更多的钱，让员工得到更高的收入。关键是还为企业打下了长远发展的能力基础，这就真正体现出了管理的价值。

管理中的常见问题

第一个问题，企业的组织效率提升，最大的障碍是什么？

第一是意识方面。组织效率在管理中应该是个常识性的问题，但是对不少组织来说，对它的关注度并不高。从老板到高管，不管是什么样的大环境，还是想找商业层面的大招妙招，搞管理也往往是叶公好龙，不愿意去面对这些“枯燥”的东西，这样的情况我们在咨询顾问的过程中也时有碰到。

其次就是企业的财务管理水平不够支撑。财务管理无法真正与业务融合，财务部更多是会计部、资金部、管家婆，这导致他们没办法做好经营预算，没有办法对经营进行准确的分析评估，也无法给领导者、经营者提供决策依据。很多企业更像是大一点的生意机构，经营核算不清晰或者核算数据太粗、基础数据库缺失、取数取样难、管理逻辑混乱、各种会议纠缠不清、业务财务两张皮、职能部门不放心业务部门、业务部门抱怨职能部门。

当然，这不只是财务部门的问题，更多的是一个系统性的问题。对企业老板而言，要转换财务部门的功能定位，把他们定义为经营参谋；对财务部门而言，不能局限在一些会计的专业知识与技能里，要锻炼经营层面的思维能力；作为其他高管层，则要理解到财务对他们的支撑作用，要讲数据用数据。

这两大障碍一定要突破，包括我们在学习标杆企业的时候也要清醒务实。像华为阿里，的确都是非常优秀的企业，非常值得学习，但是我们也看到不少市面上打着华为阿里的旗号，但是太多是鸡血类的、哲学类的、理念类的，要么是这些人底子薄只是某个模块或者是职能的人士，他们一叶障目看不到经营全局；要么就是这些东西讲起来振奋人心能够叫好叫座；要么就是投其所好，学习者也不明真相……总之，学习与借鉴如果停留在这个层面，绝对是没有意义的，甚至还有负面的效果。对那些过于宏大叙事的东西，一定要特别注意。

第二个问题，预算、经营分析和组织效率是什么样的关系。

这个我们不在理论上去阐述，从实践中来讲。他们到底是什么关系呢？

首先，我们通过全面预算，能够把经营框架搭起来。在这其中，优秀的预算要能做到把经营的效益与效率的基本面，都能够做出预测并转化，这是团队都要干的活，不是财务部门的事务性工作。通过预算，我们才能够更清晰地知道我们的战略规划、经营计划的合理性，我在做咨询的过程中，就会要求老板带高管团队全部动手做预算，做完了就真正掌握了，原来没做过这个事情，怎么说都理解不到。

其次，经营分析就是针对经营的基本盘、针对数据一项项检查分析。有数据就无法回避，而且我们强调一定要每个月去做，通过这种一年12次的检验，看我们是不是走在正确的道路上。一年开12次经营分析会，就相当于你一年有12个经营周期，如果你一年搞一次经营分析，一年就只有一个经营周期。

是一年1次经营周期的反应更快、调整更灵活、管理更有效，还是一年12次经营周期会更有效？我们所有人都说现在环境变化快，但是在企业内部搞经营分析却还季度甚至半年甚至一年搞一次，甚至不怎么搞全面经营分析，那么所谓的变化快，都是在那喊口号，是完全没有意义的。所以，我把经营分析会定义为“以内部的短周期对抗外部的短周期”。

第三，预算、经营分析的框架中，要内置组织效率的指标。在预算中要通过财务的逻辑对各项经营指标进行预演，在分析的时候我们再针对性地进行总结与研究，这个时候，组织效率指标的状况就一目了然了。比如人均销售收入、人均利润、周转率、存销比、交付周期、产能使用率、管理费用率、毛利率、人工成本率等等，而且是每个月都能监控到，不行的就及时处理，而不是等到一年之后才知道这个指标不好那个指标不行，但是已经无力回天了。

总之，希望“组织效率”这个点能够得到大家的关注，希望企业人真正扎扎实实沉下去，对我们企业里面的各项数据进行分析，把历史数据找出来，把规划的数据也拿出来，全面测算一遍，不要搞太多好高骛远的东西，不要追求挂在墙上的那种感觉，要落到实处，扎扎实实做分析，看看我过去做得到底怎么样，一定要奖励那些对组织效率做出贡献的人，一定要调整那些降低了组织效率的人。

对未来的目标也要更务实一些，做不做得到，都要详细推演，而不是喊口号、抽鞭子。很多企业习惯于不管三七二十一，树立一个大目标，然后从上到下一层层压，就是要做到，他们的想法是做不成上等目标取得一个中等目标也是可以的嘛，这其实是一个后患无穷的做法，让整个经营处于混乱无序的状态，经营能力上也很难持续积累，每一年都是重新开始。要是抽抽鞭子、压压指标就能够实现目标，那还要管理干什么？

管理的迷雾与真相

关于管理，恐怕没有企业不重视，但是真正能够有效做到的真的不多。以我们的微观观察，这样的现象可谓普遍存在：有些企业制度文件非常多，但是流程复杂，审批效率低下，管理甚至变成了负担。一个几亿规模的上市公司的员工曾向我们诉苦，一瓶接待用水申请了半天都没批下来。有些企业的干部越来越多，却总是简单地当二传手、发号施令体现官威，最后还把问题怪在员工身上。我曾在一个公司听到一位在岗5年以上的经理人在汇报工作的时候，讲到完不成任务的原因都是：团队能力不行。我很佩服这位老板还能一直把这个高管留下。

有些企业规模只有几个亿几十亿，却把管理搞得非常复杂，部门多层级多、干部多秘书多，文山会海开不完。不是在开会，就是在准备开会。有的企业管理者讲起来头头是道，但是落实起来却没人较真，这个内部数据不清楚，那个同行情况没分析。这样的决策做出来，怎么可能在市场上获得想要的结果？

有些企业总是对员工提出过高的要求，希望员工都变成华为阿里那样的人才，企业就能够做好，或者都希望员工成为王阳明那样的贤哲，公司的使命愿景就实现了。动不动学习这学习那、考试这考试那、要求这要求那，恨不得从头管到脚、从清晨管到凌晨。老板高管很辛苦，员工干部也苦不堪言。

很多企业的管理者甚至包括高管层，如果从组织行为的角度，从对企业经营的理解、职业化程度来看，可能连华为、美的、阿里这样企业的中层干部都比不上。他们不懂分析、夸夸其谈，但反而颐指气使、官气十足。这样的管理者，已经远远落后于时代了却还不自知，这也是我们很多企业经营管理水平上不去的一个很重要的原因。对企业当中的这种现象，一把手一定要零容忍，当然一把手也要率先成为职业化的老板，才能引导整个公司向流程化、标准化、体系化的方向前进，基业长青也才有实现的可能。如我在这些年与许多企业领导者沟通中谈到的，现在我们在改善管理上的最大障碍在于“迷雾”太多，反而没有在基础管理上花功夫。

因为企业群体数量巨大，因为竞争越来越激烈，因为企业管理难度不断增加，因为焦虑感越来越强，因为中国企业还存在许多偶然性、特殊性、不确定性，因为看到许多企业的兴衰成败，这让经营管理的市场越来越大，而它作为生意的属性也让越来越多的人参与其中，让它变得扑朔迷离。这里面，固然有真知灼见的专家学者、有使命驱动的实践派、有求知若渴的学习者、有渴望改变的企业家，但是也有附庸管理的江湖派，文人记者主持人摇身一变成为领导力专家、战略专家、商业模式专家，更有迷幻传奇的风水师……

现在管理界更有一种PPT主义，大图片大字幕、大投影大口号，甚至讲管理也可以脱口秀可以娱乐化，有人说这总比那些娱乐至死的低俗东西要好，但我坚定地认为这是中国企业管理的悲哀。因为企业管理的改善，只有通过扎扎实实的工作，团队从ABC开始，一项项落实，流程化标准化信息化，而不可能通过这种娱乐化的方式得以改善，全世界也没有这樣的先例。

反而这种故事会模式，因为生意式的迎合，迷惑了许多企业人。陈安之、刘一秒之流当然不在我要关注的范围之内，但是许多本来正经的专家学者也开始剑走偏锋，赶时髦跟潮流妖言惑众，就让人颇感无奈。而各种培训学习的线上线下新模式、大场面，学习者本是希望能够把碎片化的时间利用好，殊不知却把时间都碎片化了。许多的学习与交流看上去激动人心，但却反而让我们对待管理的心态变得更加复杂。作为老板、高管层面的人士，讲什么在外部都有欢呼，在内部都有掌声。但是我们要的不是这些形式上的东西，我们要的是扎扎实实体现在组织的效率上、组织的效益上，这才是企业家永远要追求的真实。

很多人都在热衷谈论“时代淘汰你，与你无关”，这种宏伟叙事固然正确，也抓住了人心，然而却往往忘记了企业竞争当中最基础、也是最现实的一个道理，那就是首先被淘汰的一定是那些效率低下的企业。而所谓的像诺基亚这样“我们并没有做错什么，但是却失败了（后来其CEO澄清并没有讲过这样的话）”的案例，对99.99%的企业来说，是不会有机会碰到的。也就是说，商业模式固然重要，但是我们不要过分强调商业模式的价值。我经常讲，“商业模式固然有以一敌万的魔力，但是也只有万分之一的机率”，事实上，互联网公司的阵亡率，远远比传统企业要高。

而更重要的是，许多被淘汰的企业，不论是传统行业还是新兴行业，大多数不是死于商业模式，而是死于经营效率。这就是美的集团董事长方洪波说的“互联网时代很多企业的失败，其实与互联网没有关系”以及马云在2008年讲“信不信中国很多传统行业做了几十年，也不能跟稻盛、韦尔奇沟通？”的真实原因。我们看到有很多致力于长远发展的优秀领导者，比以往更加认真地思考与践行科学管理，深度潜行、扎实推动。但也有一些领导者大喊口号，迷失在博大精深、怎么说都对的语言丛林里。

企业经营，就需要扎扎实实地去做，并且不断巩固、成为组织行为。做好现实中的ABC，再谈未来可能的XYZ。丹纳赫有一个很实在的管理理念：推动组织不断把突破性的动作变成日常性的动作，这样一来，企业就能真正不断地向前。许多领导者、管理者都在拿过去的老地图，这自然找不到新地方。如果一个公司的经营效率没有持续改善，那么这个公司的经营管理就没有进步，不管你愿不愿意面对，真相就是如此。过去的成功更多是先发优势，也只代表过去。许多公司一进入存量时代，就停滞不前，就是它的经营能力没有进步，无需多言、更无需辩解。

组织运营是一个专业、一个系统，不是每一个老板都能够领会到、带着做，但是有意识的领导者，如果自己不会做，那就会去寻找突破的方法，而不是搁置不理。IBM这样的科技巨头也是靠并非IT专业人士的运营高手郭士纳的改变和拯救；乔布斯也需要找库克这样的供应链专家并且交班给他；任正非花大价钱请咨询公司来借鉴前人的智慧，加速自己的进步；马云空降许多看上去与互联网公司用人标准大相径庭的运营与财务高管；何享健则求贤若渴地引进培养各种经营干部……都是如此。

企业不是一个人的放大复制品，也不是多个人组成一团打群架，而是一个经济的组织、一个系统的组织、一个要融合许多产品与服务的组织、一个要完成快速有效交付的组织、一個要面对许多不确定性的组织。没有这些基本功，企业不可能持续创新，更不可能靠那些惊为天人的创意就一招鲜吃遍天，走向未来。传统企业已经感受到这种挑战，有危机感的已经在寻找出路；互联网时代的创业者，可能更多的还亢奋在各种各样的商业模式与商业故事里。