在执行中实现企业战略成功

陶娟娟

[摘 要] 我们正在进入大数据时代的商业环境，企业要应对商业模式和终端市场的重大变革从而获得成功，必须创建并维系一个全新的整合体系，避免各自独立的设计战略和简单相加的运营系统，成为综合的、相互呼应并配合的整体。而这些过程的完成离不开执行，因此，本文的主要内容将围绕企业发展过程中“执行”的重要性来展开。

[关键词] 执行 商业发展 战略

中图分类号：F272          文献标志码：A

管理界對执行的研究已经经历了三个阶段。第一个阶段的执行力概念以拉里·博西迪、拉姆·查兰为代表人物。他们从企业战略落地的角度找到了战略失败的原因。根据研究结果，在很多情况下，战略失败的根本原因不在于战略本身，而在于制订好的战略并没有很好地执行。因为站在战略的高度，所以着重从企业领导者的角度来解决战略的执行问题。这个阶段对执行力的研究完成了对“执行”的建模——“三三”制模型，奠定了执行力研究的基石。该模型由“领导者的行为、执行文化框架、执行人员配置”三个执行要素，和“人员流程、战略流程、运营流程”三个执行流程构成。当企业战略执行不力的时候，执行者更多地认为问题主要在于公司流程、文化，甚至在于领导者的行为。但是对于公司的战略流程、运营流程和执行文化来说，企业的中层管理者和基层执行人员的作用仅限于流程执行和文化传播，而不是制订，因此也很难从根本上改变或影响流程和文化本身。让他们站在战略的高点来思考执行，势必会造成繁“思”简“行”、甚至只“思”不“行”，最终导致“执行”未能执行。

随着管理研究的深入，第二个阶段的执行力核心概念从“领导者的执行”发展为“管理者的执行”，强调企业的中、基层管理人员的执行，尤其注重管理者如何教导下属去执行，总结出了多项管理技术，如目标与计划管理、绩效管理等。随着这些管理技术的具体运用，企业员工在整个执行过程中的参与作用逐步凸显出来，第三个阶段的执行力理念也应运而生。

第三个阶段的执行力理念聚焦于执行者的执行，即如何让执行者更好地行动。借鉴现实中执行能力最强的组织——军队对士兵进行执行的训练方法，执行的技术被进一步开发与深化，从而让执行者了解更多战略层面的信息，学会掌握更多的管理工具，更好地实现自我管理并解决执行中的问题。这时，执行不再是领导者或管理者的职责，而成为管理的核心内容，与企业全体员工皆息息相关。（第三代执行力的定义来源于百度百科）

现在，执行必然涉及企业决策层和企业整个组织系统，同时也包含执行者的执行技术。我们尝试从战略和战术两个层面来分析“执行”，战略层面的执行包括“执行”对企业战略、企业文化及企业领导者或管理者的要求。战术层面的执行则主要指实施执行过程中涉及的具体管理技术。

从执行本身来谈执行，如同从战术本身谈战术一样，无论怎样精益求精，都不是打胜仗的根本。要贯彻执行，首先要从战略层面认识“执行”。

一、执行对企业战略的要求

每一个优秀战略的形成都不是一蹴而就和凭空臆断的，而是企业领导者怀着踏实的执行心态，通过透彻地分析与研究企业所处的宏观经济环境与行业发展特点，并结合企业自身的资源，才最终形成切实可行的战略规划。不考虑团队执行能力的战略，是对企业自身资源认识不足的战略，这不是真正意义的战略。因此，有效执行的前提，首先是构建一体化的、协调一致的目标、战略和行动计划，其核心是制订符合团队执行能力的任务[1]。

对团队执行能力的评估不应是静态的结论，而应一并考虑执行能力的发展等动态因素。对于组织而言，要使公司的组织结构与战略相配合，主要包括组织的权力分配、业绩评估和激励政策三个方面。要授权让下属执行战略，就必须构建有效的业绩评估体系，使他们有责任和压力去制订与目标一致的行动计划。同时，还要制定合适的激励政策，使他们有动力履行承诺，实施计划。最后，要正确处理信任与控制的关系，既要采取必要的控制措施以约束机会主义行为、纠正偏差，又要避免削弱信任，激发员工对组织的承诺[2]。成功的战略实施要求组织在战略决定以后，对组织结构和组织运行机制进行调整，使组织结构和运行机制与战略相适应、相协调，而这一适应和协调的过程及过程中的关键控制，必须一并考虑在战略制订和战略执行内容中。

二、建设执行文化

如何建设执行文化，或者说怎样让企业文化更有助于培养团队的执行能力，既是企业文化建设所关心的课题，更是执行所关心的课题[3]。我们已经了解，一个企业的文化并非它所宣传的文字，而是企业的使命、愿景和价值观念。通过战略规划具体化后体现在企业的制度要求中，并形成了各级管理者和员工统一、一致的行为方式。可以说，企业文化建设就是围绕着执行而开展的。因此，执行文化的建立首先需要完整的制度设计。在我国传统文化中，一直以来具有较强的人治色彩，一个贤君能臣凭借个人的能力，可以取代制度发挥作用。而企业文化的建设和管理，必须在制度的设计中放弃对人类理性和善良的、天真的乐观主义，而关注以制度限制人类的自私和原罪，代替任何贤君能臣的个人判断与执行传奇。其次，信守承诺，结果导向，永不放弃的价值导向有助于企业建立执行文化。比如，解放军的核心价值观规定人民军队应“热爱中国共产党，热爱社会主义祖国，热爱中国人民解放军，全心全意为人民服务，执行党的路线、方针、政策，遵守国家的法律、法规，执行军队的条令、条例和规章制度，服从命令，听从指挥，努力学习军事，政治，科学文化，苦练杀敌本领，爱护武器装备，保守军事秘密，发扬优良传统，英勇战斗，不怕牺牲，保卫社会主义祖国，保卫人民的和平劳动，在任何情况下决不背叛祖国，叛离军队”。人民军队的执行力，既是其核心价值观的要求，也是对核心价值观的体现。价值观的统一，是建设执行文化，打造执行力的重要内驱动力。第三，建设执行文化需要企业核心团队身体力行。企业文化建设需要一个过程，在这个过程中，企业领导团队具有非常大的表率作用。领导团队的言行符合企业文化要求，对建立和巩固企业文化具有巨大的积极作用，员工会通过学习、模仿固化企业文化所要求的行为方式。反之，领导团队的言行与企业文化要求具有差异，它的破坏作用也是巨大的，员工会通过比较、质疑而摒弃企业文化所要求的行为方式。比如员工的管理者对他的上级管理者的要求消极延误、不予理睬，员工也会对自己的工作拖延了事。再比如员工对具体工作进行请示，管理者或领导者只发表评论或批评，也会使员工不清楚下一步工作如何开展，久而久之，就会使执行成为空谈。

对于企业的领导者而言，建立执行文化并不是一门精深的科学，它主要的前提条件是领导者本身的行为方式。领导团队必须充满激情，深入参与到企业当中，对所有员工坦诚以待，全面综合地了解企业人员和运营环境。领导团队的个人参与即可推动企业建立执行文化，缺失了执行学问的领导团队是不完整和没有效力的。如果不知道如何执行，领导者个人所取得的全部工作成果也只不过是企业各部门业绩的集合。建立执行文化对于企业来说，本身就是一个巨大的改进机遇，一旦错过将是对企业能量、资源和人员的巨大浪费。

三、执行对企业领导者或管理者的要求[4]

拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行—如何完成任务的学问》一书中总结了成功企业的领导者们所具有的六个特点：（1）足够了解自身业务，能够在重大决策过程中贡献自己的力量。（2）能够明确而清晰地确立企业的发展目标。（3）认为评价自己领导能力的标准是其所选下属人员的能力，会在充分了解下属的基础上确定提升对象，并经常性地给予指导培训。（4）对于工作表现不同的员工，他们会在报酬和升职机会上给予差异化的对待，以此建立一个强大的领导基因库。而且他们确信，如果能够充分奖励那些具有执行精神的人，提拔那些注重执行的人，公司就能逐步建立起一种执行文化。（5）他们了解公司现状，能够根据经验和文化判断公司未来发展，如果毫无胜算也勇于接受现实，而不是继续带领公司向失败的方向发展。（6）他们性格坚强，永远秉承“止步不前者必将被淘汰”的信念，不会因为小小的胜利就沾沾自喜。

总结这些成功企业领导者们的共同特征，我们对企业领导者和管理者在执行方面提出以下建议：

第一，选择那些对的人，把他们放在合适的地方，并不断培养，这必须由企业领导者和管理者亲自完成，不能委以他人。除了积极选拔具备执行能力的人员到合适的岗位上以外，领导组还要锻炼员工队伍的执行能力。首先，企业的领导者要让员工热衷于完成任务，如同培养战士要爱打仗一样，想方设法调动人员的积极性。其次，要教会员工如何完成任务，如同教会战士如何打仗一样，要通過持续的训练提升人员的综合能力。最后，训练员工符合公司制度流程及价值导向的要求，如同训练军队作战有序一样。只有训练有素的队伍才能在投入战斗的时候不乱阵脚，进退有序，成为战无不胜的铁军。

第二，通过系统的运营设计和具体的运营流程落实执行，这对领导者的管理工作来说，具有科学性和艺术性的双重要求。这就好像一支部队要到河对岸去，过河的目标已经很明确，关键在于解决如何过河的问题，确定过河的方式是造船还是搭桥。在这里有一条重要的指导原则，即面对企业运营中的重大问题，切忌事到临头“临时应变”，必须充分前置预案，以最大限度减小阻力、平稳解决问题，将企业的震荡和损失控制在最小范围。同时，在处理具体运营问题的过程中，要保持循序渐进的耐心，就像用四颗螺丝钉来固定一个平面，不能完全拧紧了一个螺丝钉再去拧下一个。要轮番给每一个螺钉拧几环，在不断平衡和固定的过程中，最终将螺钉全部拧紧。通过这样的处理方式，才能在战略执行的过程中发现并规避潜在的问题，及时调整战略不恰当的部分，最终实现成功。

第三，有效的执行是一套系统工程，需要领导者亲力亲为，但并不等同于领导者需要关心到企业运行的细枝末节中。总会有领导者或高级管理者没有很好地区分“深入基层”和“越级指挥”的界限，将越过直线下级直接指导下级的下级当作是深入基层、落实执行的工作方式，其实这种工作方式破坏了企业的权利分配，使绩效评估无法落实并扰乱了激励导向，最终破坏执行。正确的做法应该是自上而下地确立规则，再深入基层了解“是什么”来检验规则。不要随意在管理领域直接指挥下级的下级“做什么”。如果基层的“是什么”偏离了规则的初衷，则要回到自上而下确立规则的过程中。除非在紧急状况下才直接进行“做什么”的干预。

人们永远不可能通过思考而养成新的实践习惯，只能通过实践来学会一种新的思考方式。执行，在实践中获得反馈，从而不断提升战略规划的可执行性，并在日益成熟的管理中帮助我们获得成功。

参考文献：

[1]航天科技集团八院党委.全面强化战略执行矢志不渝改革创新[N].中国航天报，2018-10-17（003）.

[2]刘学.战略：从思维到行动[M].北京：北京大学出版社，2009：207.

[3]本报评论员.坚持技术创新成为中国战略执行者[N].沈阳日报，2018-04-28（001）.

[4]何游飞.执行力——管理上水平的关键[N].东方烟草报，2013-03-19（003）.