浅谈如何加强企业组织能力建设

畅瑞

摘要 VUCA时代充斥着模糊无常，企业内外部环境日渐加剧的不可预测性成为这个时代的显著特点，适者生存的法则要求企业不得不把重心放到内部组织能力建设上来。本文从员工思维、员工能力、员工治理3个维度浅谈加强组织能力建设的策略，通过这些策略的实施，提升企业组织能力，助力企业发展。

关键词 组织能力;企业战略;人力资源管理

2020年新冠疫情暴发，打乱了全球企业的发展计划。在疫情期间，有的企业被打击得一蹶不振，而有的企業却得到了蓬勃的发展，同样的环境却有着不同的命运。危机中存在很多不确定性，有困境，但也有机遇。美国管理大师彼得·德鲁克说过：动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事。所以应对危机就要不断思变，找出新的发展战略，依靠团队的力量为企业战斗力续航。因为疫情让全球企业都开始重视组织能力建设，组织能力建设也因此被众多企业提进战略布局当中。

一、组织能力建设的内涵

（一）组织的定义

组织定义有狭义和广义之分，组织能力建设中组织的含义是指狭义的解释，即人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。从定义中可以看出，组织是人的集合，为某一目标而存在，组织的运行依靠人的分工和协作。

（二）组织能力的重心

组织是人群的集合，组织能力实则是组织中人群的能力，所以企业组织能力建设主要围绕员工展开，包括员工思维、员工能力、员工治理。员工思维指员工是否有意愿为完成企业战略目标努力工作;员工能力指员工是否具备完成工作任务的能力;员工治理指企业能否为员工提供充分发挥才能的环境。

在企业中，管理层对员工的态度决定着企业能否有效提升组织能力，如果一个企业视员工为成本，预示着企业将不会在员工身上增加过多的投入，员工自然不会对企业产生强烈的责任感、归属感，这势必导致员工忠诚度大大降低;但是如果一个企业视员工为稀缺资源，管理层就会付出大量心血在员工的培养和员工治理上，重视员工价值实现，为员工打造发展路径，满足员工内外需求，而员工必然会毫无顾忌地将全部精力投入企业，心甘情愿为企业发光发热，员工的忠诚度将出现大幅提升。比如良将如云的阿里巴巴、华为等大企业，它们的成功离不开优秀人才的贡献。所以组织能力建设应将重心放到员工身上，视员工为能够给企业带来效益的稀缺资源，并形成一种文化共识，在这种共识下才能更有效地开展组织能力建设。

二、组织能力建设方法研究

“互联网+”的繁荣发展，全球5G产业链布局的不断深入，都大力驱动着经济全球化的进程，世界变得越来越小，企业间的竞争愈发激烈，谁将傲视群雄，取决于谁掌握着强大的人才队伍。人才是企业发展最大的动力来源，人才将成为企业间竞相争夺的对象。人力资源管理将被赋予重要的使命，企业需要从战略性人力资源的角度深入探究组织能力建设的方法，并保证落地实施，才能在企业中建立起具有强大战斗力的员工队伍。

（一）员工思维的转变

战略性人力资源管理是组织通过人来达到组织目标的各个方面的内容。组织战略能否实现取决于5个要素：组织结构、工作任务设计、人员甄选及培训开发、报酬系统和信息系统，人力资源管理对其中3个基本要素负主要责任，即工作任务设计、人员甄选及培训开发、报酬系统。要想组织战略得以执行，人力资源管理部门必须保证有基本的执行措施，包括明确工作任务、合适的员工、恰当的激励机制等。但有了具体措施后并不一定取得好的结果，原因在于人是有思想的生物，俗话说“千金难买我愿意”，企业首先需要把注意力放到如何改变员工固化的思维模式上。随着组织的发展，员工的思维不能一成不变，它需要根据内外部环境不断转换，始终把着力点放在组织战略上。

员工思维的转变就是让员工认同不同时期的组织战略，并愿意为实现组织战略而奋斗。企业需要打造明确的愿景和使命，培育优秀的企业文化，通过企业文化把员工凝聚在一起，形成统一的价值观，上下同欲，共同实现企业战略。

愿景是指企业将来的发展前景和发展方向，使命是企业存在的意义，企业需要告诉员工在实现愿景和使命过程中他们所发挥的重要作用，才能使员工觉得工作有意义，更愿意把精力投入到岗位工作中。

企业文化是组织成员的工作价值观体系，分为物质层、制度层、精神层。物质层是企业名称、产品外观、包装等，能折射组织的经营思想、工作作风;制度层是组织的各种行为准则、规章制度;精神层是组织领导和员工共同信守的价值标准、职业道德及精神风貌。企业文化很大程度上取决于管理层的行为方式，在培育企业文化过程中，管理层需要以身作则，引导员工树立正确的价值取向，认可员工的贡献，以恰当的激励措施营造敢于担当、积极奉献的文化氛围，把全体员工紧紧地凝聚在一起，形成强大的组织力量。

（二）员工能力的提升

当前全球产业链逐步进入重构期，世界已进入复杂多变的VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代。这是一个坏的时代，也是一个好的时代。坏是指经济发展的不确定性给企业发展带来巨大的挑战，企业需要提高思变的速度，随时顺应世界格局的变化;好是指人力资源管理被再次推上历史舞台，肩负着培养、管理人才的重任。企业犹如一辆汽车，企业中的人群掌握着汽车的方向盘，决定着企业的前进方向，但并不是任何人都具备控制好方向盘的能力，所以我们需要把人才培养提升到战略角度分析研究。

平衡计分卡是典型的组织战略制定工具，分为4个维度：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。其中学习与成长层面就是针对员工培养。我们开发员工培养计划就是为了提升员工能力，使其适应企业的快速变化。在员工能力提升中，我们需要采用适才适用的原则，坚持做好人岗配备工作，才能更大地调动员工的主观能动性。所以，在人员甄选环节就要做好把控，严格按照岗位说明书选择恰当的人才。在新员工入职之后就要着手培养计划，职业生涯规划是必不可少的部分，主要目标是帮助员工了解企业、熟悉操作流程、接受组织文化、学习与人相处，并且承担岗位责任，不断发展技能和专长，帮助员工梳理出适合的发展路径，快速成长和进步。

当员工走向成熟后，企业需要巩固旧技能，培养新技能。在这一阶段企业需要借助胜任素质模型的工具，找出每个岗位的胜任素质，与员工现状作对比，查漏补缺，在员工的弱项加强培训。当员工能力符合晋升条件后，根据情况及时晋升，再依据新职位的胜任素质模型拓展新技能，保证企业人才成长的连续性，源源不断地向企业输出优秀人才。当企业从下到上整体的员工素质得到提升后，企业组织能力也会得到质的飞跃。

（三）员工治理方式的改变

员工治理是通过组织架构变革与授权、跨部门流程梳理与改进、信息平台搭建、组织架构调整与完善等，为员工提供充分发挥才能的环境，达到充分授权、沟通顺畅、高效运作，助力企业发展和员工成长，从而实现组织能力提升。

VUCA时代商业信息瞬息万变，企业为了更好地适应时代潮流，需要不断变革，促使战略品牌、产品新技术、服务标准不断迭代升级。企业常用的变革方法是日常的小改小革，阻力小，效率高。在变革过程中，企业依据明确的组织战略确定组织盈利模式，即企业创造价值的价值链，通过价值链能够清晰地找出关键流程节点，通过人员甄选，配置适用的人才，明确责任、权利、利益，确保每个关键流程节点的顺畅运行，实现各个击破，保证战略落地执行。

当员工配置到位后，下一步的重中之重就是如何更好地顺应业务需求高效地开展人才管理。从马斯洛需求理论中我们可以得到启发，马斯洛需求理论对提高员工的积极性、创造性及工作效率有重要意义。一般来说，人的某一层次的需要相对满足后，就会向高一层次发展，追求更高层次的需要就成为驱使行为的动力。所以，企业可以利用绩效管理和薪酬体系来不断激励员工，满足当下需求，驱动员工追求更高一层需求，最终实现价值创造。如果企业中每个员工都有强大的内驱力，组织内部将形成强大气流，推动组织不断前行。所以，发挥组织能力最有效的办法就是激励，而最有效的激励是给员工提供丰厚和公平的报酬，满足生存和安全的需求，让员工全身心投入工作中，在企业不断发展过程中实现自我价值，奉献企业。

三、结语

企业的成功来自正确的战略方向和强大的组织能力，在组织能力建设过程中，企业要持续关注員工的成长和培养，通过愿景、使命、文化、组织结构、工作流程、规章制度为员工提供发挥价值的条件和环境，助力员工成长，打造高效的团队，推动企业高质高速发展。

（作者单位为陕西化建工程有限责任公司）

参考文献

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[4] 黄晶.组织能力建设对体系化经营管理的指导性作用[J].财富中国，2020（06）：98-99.