领导，谦逊一回如何？

邓中华

很少有下属不希望领导谦逊的，但也很少有领导在下属面前是真正谦逊的，他们常常把自己的处境描绘为“高处不胜寒”，骨子里信奉的是“人主无过举”。不过，在职场PUA、辱虐、甩锅现象日益引起公众关注、反感与批评的当下，埃德加·沙因的《谦逊的问讯》一书的出版可谓恰逢其时。

并非说教

谦逊是一种古老的美德，大概自人类开始思考群体和社会这个课题始，它就存在了。例如，“人更三圣，世历三古”的《周易》之六十四卦，便专辟“谦卦”来演说谦逊的价值，“谦，亨，君子有终”，谦谦君子能够亨通，并得善终。孔子言“三人行，必有吾师”，则是推崇谦逊的至理名言。

不过，无论是历史，还是现实，都清楚地表明，泛泛谈论谦逊多少有些理想化或简单化。作为组织文化领域的开拓者，沙因绝非“莫之应也，则攘臂而乃之”的卫道士，很巧妙地把谦逊分为三类：基本的谦逊、选择的谦逊、当下的谦逊。

基本的谦逊是一种社会规则，是地位差距造成的，从某种意义上说，谦卑是必须的，冒犯地位高者要付出代价，它与顺从接近；选择的谦逊则由成就差距引致，虽然人们地位无差，不过有人成就更大，此时，谦逊是一种真诚的仰视，但它不是必须的，只是一种选择；当下的谦逊，既不是源自地位有别，也不是因为成就高下，而是发生在同侪间“有话好好说”或强势者的“不耻下问”。注意，“当下”意味着暂时，而不是持久。从某种意义上说，它与詹姆斯·马奇的“愚蠢术”有异曲同工之妙。

因此，沙因倡导“谦逊的问讯”，并非主张组织、社会的掌控者、精英要对自己的地位、优势弃如敝屣，视若浮云。这不可能，也不必要。他把它限定在一个非常具体、狭窄的情境之中：首先，组织面临的环境越来越复杂，领导者不可能全知全能，所以，必须仰赖团队成员出智出力；其次，要胜利完成任务，良好的沟通是必要条件，而要实现有效沟通，关键在于建立起相互信任的关系。如果你面临的任务并非如此，那么不必浪费时间聆听他的“说教”，反之，就不妨一试。

直面三大挑战

要做到谦逊的问讯，并不容易，需先直面三大挑战。

首先，付出信任时面临放弃部分个人IP的风险 在面对他人时，总免不了展现自己一以贯之的角色定位和风格，也即个人IP。为此，我们把自我分为两种，一种是隐藏的自我，与IP不一致的部分全部隐藏起来，尽可能呈现另一种自我——“公开的自我”，与IP的内涵一致或强化IP的内容，即使它带给我们不舒服。信任一个人，就意味着把隐藏的自我部分奉上。这其中包含着弱点、失败的经历、与社会惯例悖逆的行为等等。“我将此心向明月”，以赤子之心示人，假如得来“奈何明月照沟渠”，可悲不可悲？可怕不可怕？

其次，认知混乱和低效 很多人推崇马斯克信奉的“第一原理”，但假如他们拿它来审视自己的生活，十有八九要崩溃。这是因为我们的认知习惯，从观察到反应，再到判断，最后行动，都是进化使然。例如，观察，人的神经系统会基于期望、动机、经验对信息进行筛选，知觉是选择性的；反应，由于人的情感反应早于观察或近乎同时发生，从而影响了判断和接下来的行动；如果数据的搜集是有偏差的，是被情感反应扭曲过的，那么，判断不可能是“理性”的。然而，在大多数时候，这个认知过程不乏合理，因为全面的观察成本太高；反应太慢很可能被风险、威胁、对手吞噬。不过，习惯、进化只能确保生存，却无法承诺成就。假如我们信奉理性是必要的，就得容忍一个稍显混乱和低效的过程，一个很可能不乏焦虑、挫折、枯燥同时交织着兴奋、挑战的过程。

第三，冒众人之大不韪，逆文化而行 沙因认为，美国社会有两大特点使谦逊的问讯鲜见踪迹，一是任务导向的成果主义，一是说教的文化。有意思的是，这两种现象在中国社会也流布甚广。在一个低信任度社会，一个社会要素相对缺乏、个体较为原子化的社会，实用主义、个人主义和竞争导向是抬头不见低头见的。同时，好为人师的现象，更是泛滥 “成灾”。例如，微信创始人张小龙在一次演讲中就开门见山地调侃道：“每天都有5亿人说我们做得不好，每天还有1亿人想教我怎么样做产品。”

然而，文化是这样一种存在，身處其中却浑然不觉，或者大家都是如此，你若特立独行，难免被视为异类、边缘化。文化冲突可以发展到极为激烈的程度，流血流泪极为常见。假如一个人要冒这样的风险去践行谦逊，那真有些强人所难。

假如我们信奉理性是必要的，就得容忍一个稍显混乱和低效的过程，一个很可能不乏焦虑、挫折、枯燥同时交织着兴奋、挑战的过程。

但是，如果一个领导者有反思其所处文化的意愿，能掌握适度的冲突，容忍混乱和低效带来的不适，并对自己的形象持开放的心态，就可以探究谦逊问讯究竟是什么，该如何做了。

问讯如何做才是谦逊的

在2009年出版的《互帮互助》（Helping：How to Offer， Give，and Receive Help）一书中，沙因首次命名了“谦逊的问讯”（Humble Enquiry）：“是一门优雅的艺术，是帮助他人畅所欲言的能力，是不带预设答案的提问，是带着对另一个人的好奇心和关注建立良好关系的态度。”

文无定法，谦逊的问讯也无固定的模式，不过有一些原则需要遵循。

首先，你愿意和对方建立起良好的关系。如果对方对你无关紧要，你大可不必为其折腰降尊。

其次，之所以你愿意和对方建立起良好的关系，是因为良好的关系——相互信任、有效沟通，对于完成你们的共同任务是必不可少的。因此，要先想清楚，对方是否对共同的任务具有独特的价值。在组织中，糟糕的关系通常是从未正确认知到成员的价值开始的，轻蔑通常又很容易被捕捉到，原本可能的协同、合作，就变成了相互指责、挖坑、对抗。反之，试图以谦逊感化一个并不真正合适的成员，也显得刻意且知其不可而为之。

再次，在践行谦逊的问讯时，要认定自己是弱势的一方，而非同对方进行辩争的输出者，任务是帮助对方知无不言、言无不尽。

最后，在倾听答复时，要全神贯注。听懂了，是最为直截了当的“关心”。假如你没有真正理解对方，但只要朝着这个方向努力，也可得“法乎其上，取乎其中”的效果。反之，如果你并非真诚关心，只是敷衍塞责，必然是既浪费了时间，又适得其反。

不应高估谦逊问讯的价值

对于领导者来说，诚然有谦逊问讯带来的意外收获，例如三顾茅庐，但也不必过分夸大它的效用。沙因承认它是一门“艺术”（gentle art），就意味着它的“度”很不容易把握，有非常多的隐性知识“潜伏”其间，而学习隐性知识并非易事。

首先，打造一个充满谦逊的组织文化，固然让其成员如沐春风，但考虑到组织面临的竞争压力，必须平衡对内谦逊与对外“狼性”的关系，如何在自己人面前谦恭有礼，在竞争面前如秋风扫落叶一般凌厉，并不容易把握。

其次，对领导者而言，组织成员间的相互信任固然有其价值，但不应该视其为唯一的核心任务和使命，不应该花费太多的精力和时间去琢磨它的技巧。例如，在沙因眼里，DEC的创始人奥尔森有时会展现出谦逊的问讯，有时候也“冷酷而专制”。但是，这是不是DEC成功的核心要素？当DEC因为过重的对抗IBM的情结而成为“本可以成为第一家创造个人计算机的公司，却未能抓住这个机会”的“中浪”时，难道主要是因为奥尔森陷入了说教模式吗？没有明确的证据能够证明这一点。事实上，《谦逊的问讯》中虽然有诸多案例，但这些案例大多远离组织决策的核心领地，或反映了它的地位和角色的价值。

对于部下和追随者，也不宜太过看重领导者谦逊的价值。有一个非常极端但发人深省的说法是，“道德只是低等人群用来阻碍少数高等人的虚构事物”。关系导向如果偏离了任务完成，无法产生期望的成果、成就，谦逊就会变成虚构之物，谦逊的问讯则变成了看上去很美的花瓶。因此，我们不应该把它变成“拜谦逊教”，毕竟，除了尊严和受人信任的满足，成长、成就同样要纳入我们的“决策目标函数”。

再次，有时候，相互信任不是基于谦逊产生的。沙因一定不会把谦逊的问讯变成一个无所不装的筐，凡利于成员相互信任、良好沟通的特质、行为或要素，都贴上谦逊的标签。比如，乔布斯就喜欢直截了当地告诉他的同事“（你的）工作很烂”，因为他认为，“与优秀自信的人合作，不用太在乎他们的自尊”。当然，他也是如此对待自己的：“我是那种只想成功，不在乎是非的人，所以，无论我原来的想法多么顽固，只要反驳的人拿出可信的事实，五分钟内我就会改变观点。我就是这样，不怕犯错。我经常承认错误，没什么大不了的，我只在乎结果。”这表明，对于真正与你利益攸关的人来说，建立信任的方式是多路径的，并非只有谦逊这条独木桥可过。有一句话叫“不打不相识”，开诚布公地“对抗”也未必不可达致肝胆相照之境。

此外，对谦逊的人来说，谦逊的问讯是一套值得学习的锦囊妙计。但如果一个人本性并不谦逊，就很难变得谦逊，除非他自己认识到谦逊的价值。这种顿悟通常发生在傲慢、自信、自负付出代价极大、痛感十足但不足以毁灭他的时候。如果代价大到让其一败涂地，变得谦逊就很难算得上一种进步，而是地位差距、成就差距现实下的无奈之举了。很多人强调，在网络时代，员工比领导知道的更多、更快，殊不知，领导者获得新信息、新知识、新洞察的源头也同样丰裕了，效率更高了，而员工在战略思维、机会敏感性方面未必強于他们的老板，他们在员工面前展现谦逊问讯的必要性并未大幅增长，说教并非一无是处。

面对VUCA的情境，究竟是依赖卓越而近乎独裁的企业家发挥出超乎寻常的创新精神，还是依靠相互信任、良好沟通基础上的群策群力，一定是众说纷纭、莫衷一是的。团队成员彼此防范、分崩离析当然不可承受，但齐心协力就能创新吗？在无人之境，众志一定成城吗？这些问题，也许永远都不会有确定的答案，但值得我们去深思和探索。