县市报回归地方组建县级融媒体中心的挑战和探索

陈丹梅

摘 要 2019年4月起，浙江省12家县市报开启回归地方组建县级融媒体中心，目前浙江日报集团9家县市报、杭报集团3家县市报已全部挂牌县级融媒体中心，作为曾经是上市公司的县市报和当地广电总台融为一体，遇到什么样的挑战，又进行了哪些探索实践，以正式融合试运行的柯桥区融媒体中心和海宁传媒集团为例。

关键词 融媒体中心；改革；实践模式

中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 2096-0360（2020）16-0052-02

1 12家县市报建设县级融媒体中心进展情况

2018年9月，中宣部在浙江的长兴县召开县级融媒体中心现场会，要求全国所有的县在2020年前建设好县级融媒体中心，2018年要先行建设600个县级融媒体中心。浙江省提出要力争2019年底实现全省全覆盖[ 1 ]。

但是，建设县级融媒体中心的“标配”做法就是将本县的报纸、广播、电视、网站先合并到一起，然后再谈资源整合、机制、技术变革。浙江的这12个拥有县市报的县，基本上都是“百强县”，经济实力强，本应成为县级融媒体中心建设的“标杆”，却由于报纸在省报、市报手里，遇到了合并障碍。清障的最好方式就是将这些县市报重归地方手里，以推进县级融媒体中心建设。

2019年4月，浙江日报集团9家县市报、杭州日报集团3家县市报正式启动回归地方。2019年4月15日，绍兴市柯桥区融媒体中心（柯桥传媒集团）正式揭牌成立；2019年6月30日，海宁市传媒中心挂牌成立；随后其他10家县市报陆续挂牌成立融媒体中心，目前柯桥区融媒体中心和海宁传媒中心已正式融合试运行。

2 县级融媒体中心建设遇到的问题和挑战

媒体融合改革是大势所趋、势在必行，组建县域融媒体中心是深化推进媒体融合的必然过程。作为曾经是上市公司的县市报，这几年来基于县级报社、广播电视台整合的县级融媒体中心建设也面临着观念创新不足、机制体制僵化、盈利模式重构等一系列问题和挑战。

2.1 观念陈旧守旧，用户思维还未形成

县级报社、县级电视台，之前因为内容和渠道都比较单一，传播方式也没有现在多元，形成了一套固有思维，内容传播模式比较单一。虽然这几年也在做一些改革探索，但还是走不出原先的老思维，老手势，推出的内容无法适应现在传播模式，影响力大大下降。

同时随着新媒体发展，传播渠道多元化，受众时间碎片化，报纸、电视受众大量流失；组建县级融媒体中心，虽然喊着“移动优先”为口号，但实际操作上不太懂互联网传播方式和传播属性，只在原先的模式上进行改良，导致生产出的新闻产品“四不像”；同时虽然这两年组建了一系列新媒体矩阵，但各平台发布相似内容，不能结合自身传播渠道、场景的需求、定位人群等进行海量信息传输，无法和用户形成良性互动，媒体活跃度持续低迷。尤其在引导群众和服务群众功能上，欠缺优秀原创内容的产出和功能服务的便民化设计，以及语言文风的贴近。

2.2 机制体制不兼容，融合有难度

一是体制不同融合难。作为在2003年左右先后被省、市报业集团收购成为报业集团下属子报，这些年来报业集团的资源下沉、理念浸润，这些县级报社已经从原先的事业单位性质逐渐走向以岗位管理为主的现代企业管理模式；而县级电视台长期以来都是事业单位性质，基本依靠财政补贴来运转，还是以身份为主事业单位管理模式。两家融合成一家，以什么样的体制来运营是个难题。

二是机制不同激励难。回归地方的报社经过十多年来多次改革，在激励机制上已经基本实现同工同酬，多劳多得，优劳优得的薪酬体系，薪酬收入以工作业绩论英雄。而县级电视台一直以事业编制身份管理，大锅饭平均主义严重，而且因身份不一样导致尚未实现同工同酬，薪酬差距悬殊。

2.3 市场化经营乏力，盈利模式探索不足

在县级报回归地方和当地县级电视台组建融媒体中心之前，当地县级电视台基本以当地财政全额扶持作为经营模式，县级报社虽然也参与一些市场化竞争，但也有部分来源于政府拨款。

两家融合组建县级融媒体中心，在设备更新、日常运营维护、人力资源成本上都需要大量资金来支持，尽管这些县都是全国百强县，政府也投入一次性大额资金对县级融媒体中心建设进行“输血”，但因为长期依赖政府资金支持，媒体内部人员创新能力不强，还维持吃大锅饭，混日子的状态，经营收益比较被动，不能主动探索用户引流效应，难以实现可持续发展[2]。

3 县级融媒体中心建设浙江探索模式

县级融媒体中心怎么建，尤其是回归地方后报社和电视台组建的融媒中心怎么融合，目前没有非常成熟的先例可借鉴，每家县级融媒体都有自己的因子。这一年多来，浙江不少县级融媒体中心正在各种摸索中前进，形成自己特有的“模式”。

3.1 移動优先流程再造 构建传播体系

报社与广电虽然同为地方党媒，但因为传播渠方式不一样，导致业务、制作模式都不太一样。在县级融媒体中心挂牌成立后，柯桥区融媒体中心融媒体中央厨房指挥中心正式启用，编委会统一调度策划，前方记者统一采集素材，后方编辑包装，打造“笛扬App”为核心的“一核多平台（柯桥日报、柯桥区新闻综合频道、FM106.8、中国柯桥网、柯桥发布、柯桥传媒公众号、柯桥发布抖音号）多集群”架构，实现新闻内容一体策划、一次采集、多次生产、多元发布、多渠道融合、多平台互动的全媒体。

海宁市传媒中心也是以媒立方为平台实施中央厨房指挥中心，编委会统筹采访、编辑和技术力量，打通策、采、编、发各环节；同时强化“移动优先”策略，主打新闻资讯类客户端“爱海宁”App和以短视频为主的“大潮视频”App，做强做优海宁发布、海宁日报等众多新媒体矩阵，并积极与大潮网、海宁日报、海宁广播电视台等传统媒体进行深度融合。

3.2 人力资源改革 重建架构体系

融媒体中心建设过程中，体制机制的重置是一个核心问题。报社、电视台都拥有多年经过实践证明的部门设置，机制体制也比较适应所在的媒体性质，要两家合二为一，融为一体，部门如何科学设置、管理流程如何完善、考核机制如何更科学、采编流程如何更有效率……这些机制体制非常关键，也没有成熟的经验可借鉴，各融媒体中心只能靠自己摸索。

柯桥区融媒体中心是由柯桥日报、柯桥区广播电视总台两家强强聯合，报社原来归属浙报集团，实行的是企业化管理，广电实行事业单位的管理模式，成立融媒体中心后，遵循媒体属性，建立一线岗位、二线职能、三线行政等分层分类的岗位体系，事业单位企业化运行，变身份管理为岗位管理，以“同岗同酬、优劳优酬、能上能下”为重点，实施部门二级考核，大大调动了员工工作积极性。

海宁市传媒中心优化组织架构，调整两家单位部门设置，最终分设22个部室；中层干部实施竞聘上岗，员工采取双向选择，岗位设置和人员配置重点向采编、经营一线倾斜，充分激发内在活力；同时，变身份管理为岗位管理，建立一套以KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）为导向的考核体系。

3.3 抢抓机遇，拓展传媒产业动能

县级融媒体中心要发展，除了财政支持外，还需要融媒体中心因地制宜，调整经营思路，重构业务体系，在具有自己优势的领域拓展产业，以达到传媒事业和传媒产业“比翼齐飞”。

组建后的海宁传媒中心坚持“常改常新”理念，以“产业高效益”为核心任务，积极拓展经营产业，再巩固原有的政务、教育等传统经营板块外，大力拓展商业、地产等市场化经营版面，同时做强影视产业，2019年全年实现经营近亿元。

而柯桥区融媒体中心2019年挂牌成立后充分发挥融媒优势，拉长传媒产业链，把与文化密切相关的产业作为突破口，培育会展、文创园、美丽乡村、智慧礼堂等新兴产业。其中会展业全年创营收超过1 000万元，文创园、智慧文化礼堂等实现经营收入2 000万元。同时梳理重大工作、重要节点、重点活动，实施具体项目的策划包装和渠道创新，2019年承揽了各类线上线下活动100余场，通过内外资源整合，线上线下互动，提升经营服务，实现社会效益和经济效应双丰收，全年完成营收超亿元。

参考文献

[1]郭全中.县级融媒体中心建设的进展、难点与对策[J].新闻爱好者，2019（7）：14-19.

[2]刘鹏飞，周文慧.我国县级融媒体中心建设进展、问题及建议[J].新闻战线，2020（1）：32-34.