企业财务共享中心运营管理研究

文| 南世东

前言

精细化社会分工以市场经济新时期为背景，企业想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地则应当正确认知信息技术的实际价值，并通过深入讨论与创新现有工作模式。现阶段，企业为高效整合内部资源，采取财务共享服务模式，以提升整体工作效率与质量，从而为实现经济效益最大化提供有利条件。

企业财务共享中心运营管理中存在的问题

1.缺乏正确认知有碍财务共享模式发展。企业在财务共享模式下应当正确认知共享中心的意义，就一定概念而言，财务共享中心也比拟为“整个会计工厂”，而其中的精细化流程，对财务工作者的专业能力有着较为严格的要求。针对同类型业务处理能够提升整体工作效率，但就长远发展而言，过于形式化与流程化的工作会影响财务工作者的业务视野，因缺乏对财务会计的全面认知，使其在长时间的流水式流程操作中降低财务敏感性，从而影响共享中心的发展。

2.业务需求呈现不均衡局面。月底与月初作为会计核算工作业务量的分水岭，相对集中作为财务管理工作的特点，因其不均衡的业务流量分布会加大整体操作难度。在建设财务共享中心初级阶段，因欠缺完善的业务流程梳理工作使得信息化技术未能充分发挥自身作用，而在共享中心中因缺乏合理的人员岗位编制，难以匹配实际业务量，“期间冗余”的情况对于企业发展而言造成较大阻碍。

3.缺失财务核心价值工作。企业内部财务核算职能与管理职能分离作为财务共享中心构建的实际目的，财务共享中心需要承担大量的会计核算工作，而“会计加工厂”也近年来作为共享中心的代称，其所作出的劳动既简单又繁复，但也在一定程度上表明其能充分发挥共享中心的实际职能，而财务转型作为建立财务共享中心的基础目标，其应当整合财务数据处理相关业务，以统一平台展现数据创造功能。而不是成为现阶段财务管理工作的辅助性工具，更不应该脱离相关业务。

企业财务共享中心运营管理的优化措施

加强业务培训 明确职业规划

定期开展业务培训作为企业建立财务共享中心过程中的重要工作，其在于优化现有财务人员工作能力，提升整体职业素养，因财务共享中心会计业务内容与传统会计工作存在较大差别，因此，应当重视对其集中性的处理。员工工作时间受财务共享模式改变需要进行即是调整，企业可以利用工作量较少的闲散时间开展知识培训工作，拓宽财务人员的思维及视野，优化整体业务能力，使其能够以良好的服务意识，提升自身的岗位技能。业务敏感性与大局意识观对于财务工作者而言有着十分重要的现实性意义，因此，在工作中应当正确了解财务共享服务的重要性，保证其工作效率以提升客户满意度，针对财务管理工作中存在的问题进行及时标注与反馈，擦去有效举措应对财务风险。除此之外，人力资源管理作为财务共享中心中的主要内容之一，在人才的选择与应用上应当进行综合考量，设置内部轮岗制，以保证会计人员依据自身良好的业务能力完成各项工作，加大人才培养力度，以全面型人才培养方式为主合理规划职业生涯，为其长远发展提供有利条件。优良晋升机制的设置能够为财务人员提供上升空间，不仅调动其工作积极性，还能以良性循环推动各项工作的有序开展。为提高整体工作素质应当落实人才政策，选拔优秀人才为企业财务共享中心增添后备力量（详见图1）。

图1 财务共享中心运营管理一览表

加速自动化进程 推进项目建设

重点推进RPA项目建设的目的在于应用起流程自动化优势，展现现有集约软件工具的便捷性，使得财务业务处理工作得以依据标准内容予以规范，依据操作规则预先设定相关内容，使其能够以交互性优势实现系统连接。为完成预期任务应当重视模拟操作工作，以自动化进程为主，推进整体建设速度，除此之外，集中过于繁复的业务，以批量性处置体现流程化优势，采取有力手段实现自动化处理，从而体现系统服务质量与服务效率。大量繁复且重复的劳动在财务共享模式中得以解脱，而这也为企业实现自动化发展提供有力渠道，另外，在数据分析管理工作中能够保留高层次需求，拓展整体业务面，针对明确的规则梳理现有业务流程，提高RPA技术可行性。除此之外，RPA项目建设的应用不仅能够保证经济效益，还能够提升整体工作质量，以不间断业务处理形式打破财务共享业务在其发展过程中受内外因素而受到的局限，进而有效解决其中存在的矛盾。

以A企业为例，在加速自动化进程方面，采取了ERP平台，对信息化管理流程进行优化和固化，从而实现了操作中心向信息技术中心的转变。具体来说，A公司以三个中心的模式将原有产品线的财务单元进行分解，分别是经营、成本、核算三个层面，并在这一基础上将分部的业务单位进行了物理集中，后续又将发展眼光放到了区域外业务单元，对其的财务工作纳入到管理体系，从而使财务共享管理中心的管理效率和质量得以提升。

梳理重点业务 制定统一标准

在财务共享中心纳入会计基础业务的前提即是企业满足实质性条件，以逐一梳理工作，明确重点业务，构建明晰框架的方式保证企业务的合理性与适应性，在限定范围及标准内统一共享中心所承接的业务类目，以降低整体差异，消除内部工作矛盾。不断变化的业务实绩应当依据现行财务准则予以深入研究，规范整体业务操作，从而保证财务共享中心能够依据其细化性目标完善各项内容。

操作流程的标准化与规范化能够统一各级业务处理模式，使得相关工作人员能够有章可循，进而规范各项业务操作，为自动化、标准化工作处理提供有利条件。再者，对于编制测算工作来说，作为企业发展中的一个重点业务，需要对其制定统一标准，比如有一部分企业共享中心的作业要求质量较高，要求记账差错率只能在0.5%之内，因此需要配备5名专业以上专业人员进行事后稽核；而对于另外一些企业来说，仅需将记账差错率控制在3%之内，因此仅需配备1名全职质管员。

发挥数据优势 体现服务价值

在建设财务共享中心时遵循标准化、自动化原则，提升整体业务项目处置效率，其目的在于解放财务人员双手，使其能够改变原有重复性工作。但其在一定程度上，也要求财务人员的业务能力得到一定改善，重视人才团队建设，选择高素质、高技能的人员满足基础服务要求。除此之外，拓宽增值服务渠道，以系统性应用培训深化会计基础理论知识，以提升整体实践效率。针对所具有的延伸服务进行定期培训与再教育，通过增值服务的设置，使其能够在拓展工作中充分发挥财务共享模式下大数据技术的优势。整合资源以分析统计数据的方法展现增值服务价值，进而保证成本预算。财务管理及纳税筹划等内容的合理性与科学性，延伸企业产业链，以良好的市场运营机制体现服务价值。

重视基础建设 健全考核体系

在建立财务共享服务中心之前调查与分析企业实际情况，并在模式建立是以分阶段为主，使其能够在经营发展中适应这一模式，以循序渐进的方式实现各项工作建设。除此之外，企业应当积极分析其与市场发展中存在的差异，以针对性改进方法满足市场经济变化需求。在财务共享服务中心的建设与应用中合理改进其中存在的问题，优化各个环节，相关工作人员在财务共享服务中心中应当遵循考核设置标准依据其阶段性发展目标调整各项内容，只有统筹一致保证目标实现情况，健全考核体系，以专项考核机制提升整体运行效果。信息反馈机制的设立与其所展现的良好成绩能够以其协同性统筹财务共享服务中心与企业情况，保证整体工作效果.

总结

企业在财务共享服务中心的构建中应当依据自身实际情况以及未来战略发展目标为切入点结合经营特点，实现转型与发展的预期目标。与此同时，为保证会计信息质量应当采取有效手段规避财务风险，蜕变财务管理职能，财务共享服务中心的运营管理为企业工作效率提供了强大支持，也为其经营发展提供有利条件。