浅析推行精益管理应具备的三大要素

申夏璇 申军平

1.湖北工业大学 湖北武汉 430068

2.中车永济电机有限公司 山西永济 044500

精益管理推行成功与否，最重要的是精益思维的推行。体现在管理者、管理团队和员工队伍三大要素对精益管理的认知，与知行合一。从事中国高铁牵引电机检修业务的中车永济电机有限公司国铁事业部员工，经过两年多的不断实践与探索证明，精益管理是一次革命，只有跳出了几十年传统集体作业，批量生产思维的束缚，企业精益管理的推行才会成为员工一种行为习惯，取得成效。

1 精益变革者应具备的思维定律

作为第一管理者，要对精益有深刻的理解，才能成为一名真正的精益变革者。

1.1 为什么要开展精益

首先变革者要搞清楚，为什么自己要开展精益？精益有哪些好处？这两个问题的答案许多书中有很多介绍。但检修业务开展精益主要起因是被决定市场的进度、成本和质量三个方面所逼迫。

（1）高铁发展需要。中国高铁动车组高标准化新建投产的检修基地加快及准时准点、保质保量的交付用户与电机检修企业之间的差距，这一切都得益于精益[1]。

（2）产品质量需要。在产品交付用户时，用户经常提一些看似不合理的质量问题，实际上反映了电机检修企业质量的不一致性。

（3）降低成本需要。主机企业，路局，为了保证效益逐年降价、压缩周期，深刻感受到用户的期待，但落后陈旧的生产模式（批量生产）造成的没有开展单件流和工位制节拍化的生产线，成本越来越来越高。

1.2 树立精益思维不动摇信念

（1）具有担当精神。精益，是第一管理者的责任，如果不想担责任，精益就无法开展。即使开展，也是花架子，中看不中用。既然要搞精益，第一管理者就要有破釜沉舟的精神，要有遇山开路，过河架桥的担当。

（2）熟悉业务流程。一是要求第一管理者，熟悉检修业务所有流程、工序，知道什么工序是关键、瓶颈，什么地方是短板，搞精益的目的为了什么。只有这样才会主动整合资源，而不是到了推行时，临时抱佛脚，要在平时工作中，不断地进行整合，因为资源是有限的，就必须在推行中不断积累与整合。二是在做精益时，要以问题为导向，知道要解决什么问题，不要因一些次要问题，失去我们的目标。先易后难，循序渐进，遇到问题多向书本学，多向同行学，多思考、多总结，小成功的积累才能成就不断改善提升。三是要身体力行，经常到生产一线，掌握第一手信息与资料，通过自己的表率与影响，引导团队及员工的想法和行为都要围绕精益，朝着目标方向思考问题。不以目标为导向，精益就会失去重心，奋斗就没有方向，同时一切考核标准也应以价值（成果）为最终的评判标准，所有员工的工作都是为了保证价值（成果）的实现，没有价值（成果）的工作，就要取消或调整。

（3）持续改善思维。许多没有充分理解精益的第一管理者，在最初“突破性”推行精益中取得了阶段性成绩，往往会得出一个错误的结论，认为这就是精益，只要在工作中重复我们已经做过的事情。其实这仅仅是改善的开始，刚刚开始[2]。

2 精益管理团队应具备良好要素

管理骨干和班组长是精益成功的关键。这些人观念转变了，才能由原来的阻碍者变为推动者，才能引导全员关心精益、参与精益。

（1）沟通改变。针对重要、关键岗位人员，当然也包括我们的中层人员在内，通过单独交流沟通，达成精益目标。沟通是实现信息共享的重要方式，也是达成一致目标的手段，在确定推行精益后，第一管理者就要通过不停的交流沟通，把自己对精益知识的学习、认知与理解，自己推行的决心，结合实际地与团队成员广泛交流，潜移默化地改变他们的思维与行动。

（2）效果驱动。我们的做法是：精益的推行不能因为一两个人的阻挡而停止，对这些人采取调开原岗位或解散其所在部门班组（拆掉其管理的庙）等方式，然后集中团队全部资源及精力继续推行精益，通过建立分段式流水线，并取得成功，达到效果，用事实去改变其不接受成员观念。

（3）总结提升。只有对经验和问题不断进行总结，才能为后续精益推进提供借鉴。每个阶段目标达到后，总结能让团队成员感觉精益是有成效与收获的，自己是在进步的。这会进一步增强团队每个成员的自信心，增强实现目标的动力。所以，作为第一管理者要不停地要求团队成员不断总结，善于总结自己的工作。

（4）学习培养。团队成员必须通过学习、培养、培训等形式，快速转变固有的传统思维，快速适应精益思维。为此，要通过学习《中车管理之道》、《精益思想》等书籍，集中组织大家学习、理解精益要点。

3 精益员工队伍应具备认同标准

3.1 观念引导

员工思想的转变，相对于管理团队的思想要难得多。真正让员工在很短的时间，把长期受传统集体作业方式的思维，转为精益思维，是很困难的，是难以从心理接受的。这一点，在准备推行精益之初，我们团队就有思想准备。

3.2 成果引导

永济电机公司第一条电机检修精益产线建成，结果并没有预先的效果。为此，企业以问题为导向，清除生产现场一切不必要的东西，压缩库存等手段，一切工作围绕产线流（价值流），取消打破传统的各个部门、班组的界限与壁垒，设置生产单元，根据工位、单件流、产线，对维修班、天车班进行拆分、重组，把人员分到产线、物料配送线。

3.3 培训提升

精益，永无止境。精益就是不断进行改善的过程，就是不断突破传统思维，突破“天花板”效应的过程，就是不断消除浪费，满足用户交付，保证产品质量，降低成本（减少人员）的过程。

所以说，企业推行精益管理，必须坚信，员工在精益改善中的创新是无穷的，必须坚信，“高手就在员工中”。没有全员参与，精益管理的推行只是纸上谈兵[3]。