浅谈作为项目经理对一个项目工程管理的剖析

王薛莉

博州顺发建筑安装工程有限责任公司 新疆博乐 833400

某房产公司开发的18#商住楼是我公司第十八项目部承建的，该工程一层为商品门面房，二层至六层均为住宅，总面积2688M2，工期196 天，工程费用276 万元，预计利润7.12 万元，产值利润率为4.05%，工程在竣工验收中，一次性交验通过，得分率为88.8%，下面就从以下几个方面阐述一下这个项目部在工程管理中积累的一些成功的经验和存在的问题。

1 不断完善的制度建设是项目工程管理成功的保证

第十八项目部从管理制度入手，先后制订了四种相辅相成的项目工程管理规章制度，确保项目工程在管理中更加规范化的得以实施。

1.1 定岗定位，责、权、利分明

为提高办事效率、项目部把项目管理层和施工作业班组按照分岗不分离的原则，制订了部分项目管理规定，例如：《关于工程项目管理新模式的试行规定》、《关于班组管理的试行规定》、《项目部内部成员管理办法》等制度，明确了项目部人员的人员定位和岗位设置，使项目部所有人员知道自己该干什么，不该干什么，该负责的必须担起责任，做到责、权、利分明，给项目管理人员充分的权利，让他们的作用得以发挥，这样就调动起来项目部以及各班组的积极性，使他们之间相互配合，相互协调，共同把工程质量，安全，施工进度按合同完成[1]。

1.2 优化配置，动态管理

制订了《项目工程施工质量，安全等管理试行办法》《施工质量、安全奖罚条列》，对项目部的技术、质量、安全、工期、成本及资金、劳动力、材料和机械、专业分包等管理要素作出相关规定，以项目法指导施工，运用市场机制，实行生产要素的优化配置和动态管理，争取以最小的物化消耗来取得最大的经济效果，项目部和每个班组签订了“班组安全目标责任书”，“班组部管理制度”“项目部管理合同”等合同，并为每个项目班组建立了施工档案，同时还按照公司具体的安全生产、文明施工标准化管理进行对工程管理，在质量安全上依据依据GB/T19001-2008 GB/T28001-2011 GB/T24001-2004 Q/SY2.2-2001 国家标准，使本工程充分符合了公司“三体运行”有效性和适应性。

1.3 加强成本核算，控制项目施工成本

制定了《项目经济成本核算和成本管理办法》，明确项目部要以施工安全、质量为中心、项目成本控制为根本的原则，从工程开始就对成本核算内容、成本控制方法、成本报表及帐册凭证的设置作出规定，用以加强项目经济成本核算，通过对成本支出情况进行预算、计划和分析，制定出节约成本和达到目标的计划；第十八项目部在获得了巨大的利益空间同时也得到了社会各界的认可，赢得了企业职工的信任，得到了上级领导的肯定，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。

1.4 加强安全质量检查力度，增强项目部忧患意识

为改变传统上施工企业管理相对粗放管理的特点，项目部制定了《关于实施示范工程检查详细意见书》。对工程的成品及半成品进行严格检查和抽查，隐蔽工序和停、必检点部位资料是否同步进行，对现场主要材料的检验及复检报告，逐一检查和登记，严禁不合格产品进入现场，分部分项工程特殊过程及关键过程进行控制，作业人员的操作规程及施工程序必须符合国家标准和施工规范，确保工程施工质量。

2 具体实施是项目工程管理成功的关键

围绕成本目标，实施项目部全员全过程的成本管理、倒算成本、使各项费用始终处于受控状态。财务部门对内及时了解施工进度和决算情况，对外与业主单位搞好关系，及时催要工程进度款；在支出上，则做到应支的能缓则缓，使有限的资金首先用在刀刃上；积极寻求降低成本的途径，提倡 勤俭节约，堵塞各种开支漏洞；抓好工程预决算工作，与有关业主加强沟通以尽量争取工程资金，并争取资金早日到位。为确保工程进度，保证工程如期完工，项目部运用先进的科学管理的方法，积极运用先进合理的施工方法和新工艺，项目部组织多次班组会议研讨怎样才能提高施工质量，加快施工进度，制定了严格的形象进度表，规定了各班组每天施工定额，收工时进行验收，从工期上要效益；按照《工程建设施工企业质量管理规范》进行质量管理，推行质量目标责任制，对质检员提出了更高的要求，要求他们严把质量检查关，避免质量问题的出现而造成返工；在安全管理上严格遵照GB/T28001-2011，建立严格的安全保证管理体系，实行班组安全负责制，加强三级安全教育，增强每一个工人的安全意识，设置项目专职安全员协助班组长组织日常安全检查，公司也经常定不定期的对项目部进行安全检查，并且投入足够的资金购买安全防护设施和防护用品，为职工安全生产提供必要的安全保障；第十八项目部承建的此工程从开工到竣工验收没出现过一次安全事故，很大程度的体现了该项目部在安全管理上面严格把关[2]。

3 有待研究和探讨的问题

房产公司开发的18#商住楼给我们提供了一个比较全面的“严控成本，保证质量、节约奖励，超支处罚”的项目工程管理模式。但是从整个工程管理状况看，并非都是尽善尽美，其中比较有普遍性的问题有：

3.1 在制度落实和其执行力问题上存在有制度无落实

有关项目工程管理的规章制度，每个企业都有很多，但关键在于落实和执行上。规章制度必须制订得切合实际，并且应该通过实践经验不断修改完善，但是有了制度必须项目部上下认真执行，决不能制度当时摆设，而要身体力行执行下去，所以要在项目部执行力上下功夫，做到定职定岗，定责定人。

3.2 放宽项目经理的权限，加大管理力度

实行项目工程管理，必须给予项目经理一定的权力，但是由于项目经理的权限太小，限制了项目经理的发展，一定要放宽项目经理权利，让项目经理放开手脚去管理，加大项目部奖罚权利，不要项目部罚款，公司不管，这就造成项目并没有威信，造成管理不动[3]。

总之，一个项目工程管理的成功与否，与一个项目部团结有很大的关系，而项目部经理就是项目部团结的关键，只有团结一心，劲往一处使，心往一处想，一个项目工程才能顺利竣工，获得最大利润。